一家公司最主要的責任，應該是對它的股東、還是對它的利害關係人（stakeholder）負責？公司董事會的適當角色為何？誰應該擔任董事？公司經理們應該在什麼事情上對什麼人負責？
對於公司治理的討論，長久以來都將焦點集中在權力上；公司治理的目標一直是為了要控制那些不聽話的經理人。而最近開始的改革行動，包括：對管理人員執行更多的正式稽核，將執行長與董事長職位分離，指定一位領導的外部董事（lead outside directors），以及讓公司董事成員對外部股東負更多的責任。
如果說一九八○年代，是勞工運動讓美國工廠及辦公室的員工取得權力的時代；那麼一九九○年代，就是授權（empowerment）對公司董事會產生大幅影響的時代。授權的意義是：外部董事得以具有獨立監督公司及公司最高管理人員之績效的能力；在公司績效不符合董事會的預期時，敦促公司管理階層改變經營策略的方向；以及，在某些極端的例子中，更換公司的領導人。
布朗尼曾經大談「衰退的構想生命週期」、「虛擬團隊網絡」、以及「突破性思考」等理論，這使他看起來比較像是一位矽谷的執行長，而不像是龐大的英國石油集團（British Petroleum ，簡稱BP）的領導人。但話又說回來，在扁平的組織、富企業家精神的事業單位、聯盟網絡、以及利潤不斷增長等因素的助長下，BP 開始愈來愈像是一個矽谷的企業。布朗尼認為，所有在全球資訊時代奮戰的公司都面對一項共同挑戰：如何比他們的競爭對手更有效地運用知識。而且他所指的並不僅只是運用其本身的知識而已。他說：「任何一個
組織，如果認為它什麼都做得最好，並不需要向其他組織學習，那麼這個組織一定極為傲慢與愚蠢。」
近年來，像授權這樣獲得如此重視的管理議題甚是少見。單在過去四年中，已有近三萬篇有關授權的文章出現在各類平面媒體，從《華爾街日報》（Wall Street Journal）到《全國餐廳新聞》（Nation's estaurant News）都刊登過這類議題。大體而言，媒體對此抱持正面的態度：授權是一項組織優勢，獲得授權的第一線員工得以在不受上級干預的情況下，做出並執行重要的決定，主管與工廠員工對此也同聲讚美。這些報導說，重視授權的組織是自治與信任的溫室；在這樣的組織中，每個階層的員工都能為他們的工作以及組織的表現負起全責。
在戰時還想做生意，將員工生死置之度外，似乎是不負責任的行為。 其實，就算烽火連天，企業也不會只剩下「停擺」這個選項；相反地，戰火下堅持營運的決心，更能真正考驗企業領導人的魄力。
（2024/8/5編按：台灣羽球男雙組合「麟洋配」王齊麟、李洋昨日［8/4］在巴黎奧運拿下羽球男雙金牌。兩人長期培養的默契，讓他們在場上互相扶持、互當對方的後援。）在變化快速、高度不確定的企業環境中，「信任」成了因應變局的重要議題。 因此，經理人必須瞭解信任，進而管理信任。在本文中，作者提出一個新模型，說明人們在選擇信任別人之前，心中的考量和盤算。
每個人都討厭失敗，失敗令人難堪，而且有失尊嚴。
但延伸到企業層面，失敗卻不全然是負面的，不僅有價值，甚至還是「創新」不可分割的一環。
但是要如何鼓勵正確的犯錯？
