領導

高階經理人都了解，衝突在決策過程中是不可避免的，甚至是有助於提升決策品質的關鍵因素。本文作者在觀察多家高科技公司的高階管理團隊後，發現那些能有效區分實質議題與人身攻擊的團隊，通常更能成功處理人際衝突，並運用6項關鍵技巧來達成更好的決策結果。

你的員工對公司不忠，有些人甚至幸災樂禍。你的明星球員不斷要求特殊待遇。你公司的股東愈來愈不耐煩，希望短期內看到有漂亮的業績。媒體用放大鏡監視你，總是質疑你的每一步行動。

多數人以為，偉大的企業成功來自天馬行空的創意或大膽的併購，但迪士尼董事長暨執行長艾斯納（Michael Eisner）卻用「常識與衝突」改寫了這個想像。當迪士尼從老化的動畫公司轉型為橫跨電影、電視、主題樂園與網路的全球娛樂帝國時，他強調真正的創新來自紀律與對話。他以「以身作則、親臨現場、激勵他人、永遠是構想的發動機」為四大支柱，揭示領導人如何在秩序與創意的拉鋸中，推動企業再生。

一家公司最主要的責任，應該是對它的股東、還是對它的利害關係人（stakeholder）負責？公司董事會的適當角色為何？誰應該擔任董事？公司經理們應該在什麼事情上對什麼人負責？

對於公司治理的討論，長久以來都將焦點集中在權力上；公司治理的目標一直是為了要控制那些不聽話的經理人。而最近開始的改革行動，包括：對管理人員執行更多的正式稽核，將執行長與董事長職位分離，指定一位領導的外部董事（lead outside directors），以及讓公司董事成員對外部股東負更多的責任。

如果說一九八○年代，是勞工運動讓美國工廠及辦公室的員工取得權力的時代；那麼一九九○年代，就是授權（empowerment）對公司董事會產生大幅影響的時代。授權的意義是：外部董事得以具有獨立監督公司及公司最高管理人員之績效的能力；在公司績效不符合董事會的預期時，敦促公司管理階層改變經營策略的方向；以及，在某些極端的例子中，更換公司的領導人。

布朗尼曾經大談「衰退的構想生命週期」、「虛擬團隊網絡」、以及「突破性思考」等理論，這使他看起來比較像是一位矽谷的執行長，而不像是龐大的英國石油集團（British Petroleum ，簡稱BP）的領導人。但話又說回來，在扁平的組織、富企業家精神的事業單位、聯盟網絡、以及利潤不斷增長等因素的助長下，BP 開始愈來愈像是一個矽谷的企業。布朗尼認為，所有在全球資訊時代奮戰的公司都面對一項共同挑戰：如何比他們的競爭對手更有效地運用知識。而且他所指的並不僅只是運用其本身的知識而已。他說：「任何一個 組織，如果認為它什麼都做得最好，並不需要向其他組織學習，那麼這個組織一定極為傲慢與愚蠢。」

近年來，像授權這樣獲得如此重視的管理議題甚是少見。單在過去四年中，已有近三萬篇有關授權的文章出現在各類平面媒體，從《華爾街日報》（Wall Street Journal）到《全國餐廳新聞》（Nation's estaurant News）都刊登過這類議題。大體而言，媒體對此抱持正面的態度：授權是一項組織優勢，獲得授權的第一線員工得以在不受上級干預的情況下，做出並執行重要的決定，主管與工廠員工對此也同聲讚美。這些報導說，重視授權的組織是自治與信任的溫室；在這樣的組織中，每個階層的員工都能為他們的工作以及組織的表現負起全責。