企業要激發充滿創意的點子，就必須發掘具有突破性創新能力的人才，並積極地測試、琢磨他們，讓他們更上層樓；當然，更要明智地部署這些人才，把他們放在可以發揮最大效能的位子上，進而成為公司永續發展的一大助力。
突破性創新是打造企業成長發展的契機。然而，企業對創新計畫，甚至創新人才的培育，都沒有完整措施。因此，本文提示突破性創新的三階段，並建議如何在不同階段培養不同類型的創新人才，以打造公司的榮景。
杜拉克認為，大部分創新的業務構想，源於有系統地分析七個領域的機會。精明的經理人，確保組織持續密切關注這七個領域。但只靠分析還不夠，一旦看準機會，還要發揮想像力，才會成功，這就是所謂的「功能性啟發」。
擅長經由創新，而不是併購來創造成長的全球型企業，往往會集中心力在少數突破性的點子上。它們會選出市場潛力最大的創新提案，然後集中資源，發展這些構想。
從挖掘球星，到建立得勝機率最大的陣容，美國職棒的做法都與商場布局不謀而合。如果棒球隊能因做好統計分析而贏球，企業的創新者應該也辦得到。負責提出促進公司成長構想的高階主管，可從球團總經理的盤算中，找到商場的致勝關鍵。
當台灣許多企業和大集團，都鎖定政府要優先發展的太陽能光電和LED（發光二極體）照明產業，摩拳擦掌、準備投入之際，台達電子早已默默在節能、新能源和儲能領域，進行全方位的布局。「不當快老二，要當創新者」，是台達採取的競爭策略，做法則是從核心優勢延伸，進行擴散卻關連性的整合。
寶僑公司兩位副總裁表示，在目前高度競爭的環境中，內部研發已不足以推動成長，必須對外尋求創新，結合內外部的能力，才能真正獲利。果然，寶僑以徹底開放策略衍生出來的創新，占公司全部創新的35％以上，同時也創造數十億美元的營收。
企業若想運用群眾智慧，不能只是設個網站，提供獎項而已。這件事沒那麼簡單。思科新興技術群技術長現身說法，提出I-Prize競賽如何循序漸進，對外徵求長期投資的點子，並發現全球的新市場與新機會。
