劍湖山世界正面臨一個新挑戰：面對已經逐漸飽和的台灣休閒業市場，他們應該要繼續投資在新飯店和相關設施上嗎? 或者是要採許相對比較穩健的經營方式，也就是不投資呢？
馬亨達集團（M&M）是印度歷史悠久的家族企業， 身為家族的第三代後裔，阿南德．馬亨達擔任執行長這十幾年來， 逐漸以非傳統的方式，把馬亨達集團從原本限於國內市場的全國大企業，變成跨越國家和地域的全球企業。
習於線性思考的台灣，如何開闢創新發展之路？ 官政能認為，只要勇於改變路線、適度冒險，就能實踐設計化思考，開啟不一樣的發展。 不過，他也認為，企業必須先站穩腳步，才不會顧此失彼，讓創新干擾了正常的運作。
大家都知道，愛迪生是發明家；大家不知道的是，他也是「設計師」，他會預想人們會如何使用產品，再據以完成能為市場所用的發明。像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。
公司不只是處理數據資料這些「硬」知識的機器，也可以用「軟」工具轉化內隱知識，成為公司的解決方案。
日本公司最擅長此道，本田、佳能、NEC等，就善用員工內隱的主觀想法，讓公司不斷創新，進而永續經營。
Google是網路公司，卻不會只懂創新不懂營利；它的技術很強，但更強的是能與策略相融合。可以說Google每個部分都有作用，每個部分都缺一不可；而每一次失敗，都醞釀下一次的成功，每一次成功後，都要求百尺竿頭，更進一步。
公司的高成長，大都來自大創新；大創新外購不易，多要靠優越的研發；因此，研發支出省不得，編列大筆預算才行。對嗎？錯了！當全球企業都在面對景氣不確定時，我們特選這篇刊登於2004年7-8月號HBR的文章，教你如何用最經濟的方式創新。
管理，不只是做好當前的工作，更要為組織建立一個因應環境變化的「持續創新系統」。 而最終的目的，是要走向一個自由與紀律可以並存、不需要管理的管理！不管在管理創新或是策略落實上，這都是以人為本的最高境界。
