許多直接服務消費者的公司都紛紛推動企業內部環保計畫，鼓勵員工減少他們的碳足跡（carbon footprint），例如克里夫能量棒（Clif Bar）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、天柏嵐（Timberland）、Google和美國銀行（Bank of America）。
「收購再轉售」的投資報酬率，為什麼遠高於上市公司的「收購持有」？ 原因就在於：速度！私募股權公司會在收購後，快速改善績效，再轉手賣出。 這樣精準的效率，融合企業經營與投資組合管理的策略，成了私募股權公司的成功關鍵。
雖然執行長非常關注公司的績效，卻往往不知道應該採用哪些方法，也不知道按照什麼順序來使用那些方法，以提升投資報酬率。如果憑直覺來嘗試錯誤，或許經過幾次修正後會有些改進，但是這種方式不能讓公司在金融市場有好表現。
在商業上，營收（Revenue）是最受誤解、處置失當，也最受忽視的評量標準之一。因此，許多高層主管至今仍然依賴直覺，而非確實的數據，來進行營收方面的決策，這往往導致企業損失價值。在我們研究過的數十家企業裡，這種事層出不窮。
公司往往必須面對下面這三組營運目標的拉鋸：
獲利或成長？短期或長期？整體或個別？
而在努力協調的過程中，領導人難免會有顧此失彼之虞。
其實，總有一組拉鋸比其他兩組更重要，這也正是管理的重心所在。
傑克．布蘭登是個有潛力的研發高手，他的點子很新，創投業者克里斯欽．哈賓森對他很有信心。但布蘭登的點子還沒有化為具體商品，募集的研發資金卻即將用罄。現在，他又有了新腹案，你若是哈賓森，願意再伸出援手嗎？
企業創新的惡性循環九○年代後期隃經濟景氣大好隃公司掀起了一片創新潮。企業砸下大筆鈔票投資各項專案隃執行新點子、開創新科技、提升員工的創業精神和創造力隃因此成鑲了創投資金鑑門和新事業餤成中心隃並起用作風天馬行空隃性格勇於冒險的主管。他們引進創意顧問隃激發另類思考。這些做法如今安在？今日隃很多創新行動已經縮水、暫停或通通丟棄了。二○○○年年初隃經濟景氣不見往日的榮景隃公司很快裁減創新資金。幾個月前好像說是必要的花費隃現在突然變得可有可無。連企業論調也大鯈彎：主管較少說到「創造未來」隃而是較多講到「固守根源」。
絕大多數經營多角化事業的公司，充其量不過是所有事業單位的加總而已。雖然經理人對於個別事業單位如何能達成競爭優勢，已經相當精熟；但如何在跨事業單位之間創造出企業優勢，經理人的技能卻仍有待加強。
