財務管理

我們對於市場及商業運作方式的理解，來自於大約一百多年前的一群歐洲經濟學家──包括英國的馬歇爾以及其他同時代的歐陸學者。這種理解完全奠基於「報酬遞減」的假設：在市場中領先的產品或公司，最終都會遇到極限，因此產品價格與市場佔有率會達到一種可以預測的平衡狀態。這項理論大致適用於馬歇爾時代偏重大規模加工、煙囪林立的經濟型態，而且在今天的經濟學教科書中仍屬顯學。然而在本世紀中，西方經濟穩定而持續地，由大宗原料的生產轉變為科技的設計與運用──由資源加工變成資訊加工，由應用能源變成應用理念。隨著這種轉變，決定經濟行為模式的基本機制，也由「報酬遞減」轉變為「報酬遞增」。

企業主管薪酬一直是熱門話題。此外，由於股票選擇權（譯注： stock options 或譯為股票期權或股票認購權，為一種契約，依此契約，當事人享有在一定期間內以協定價格出售一定數量特定股票之權利）佔企業主管年薪的比例正快速增加中，績效給薪制引起更熱烈的討論。股票選擇權已佔美國大企業執行長年薪的一半以上，在資深營運經理人的年薪結構中也佔三成左右。董事獲得的薪酬當中，股票選擇權與無償配股（stock grants）也佔了近一半。

當會議季節又來臨時，董事會的成員們（包括我自己在內）可能會感到些許的忐忑不安。我雖然已經擔任董事職務長達三十年以上，卻很少感受到人們用「被動」、「懶散」、「癡肥、愚蠢、怠惰偷安」等評語來描述我們這些董事（而這只不過是最近對於董事會的評語舉隃）。無論如何，對於董事會的嚴厲批評是有相當的理由的，的確有太多公司的董事會沒把該做的事情做好，我們不能再繼續坐視不顧。

關於商業與環保的爭論已經被過份簡化成一道是非題，即：「投資環保是值得的嗎？」許多商學院與環保領袖對此問題的答案都是肯定的。然而，企業界人士對此則抱持懷疑的態度，這是理所當然的，既然他們能在其他方面揚棄直覺式的非有即無（all-or-nothing）的想法，例如：下一個廠建在新加坡是值得的嗎？要增加負債平衡比例嗎？要對違反專利權的競爭對手提出告訴嗎？可想見的，答案當然是：「看情況。」對於環保問題應也應是如此，即：正確的政策取決於企業當時所處的情勢以及企業選擇的策略。

在過去十年中，每種類別的消費品與消費性服務，都以前所未有的速度蓬勃地發展，而且這種風起雲湧的態勢，似乎沒有稍緩的跡象。大部分的公司都在全力地追求產品擴張策略，特別是產品線的延伸。然而，在同一時間中，有愈來愈多的證據顯示，假如未妥善加以管理的話，這種野心勃勃的戰術可能會有如下的陷阱存在：隱藏性成本增加、削弱品牌形象，並為經銷商和零售商之間的關係帶來麻煩。

為了加強與顧客互動，葛倫米迪公司大手筆投資在前端促銷業務上； 但如此一來，就擠壓到產品創新，投入的資源跟著大幅縮減。 而從長遠來看，產品必須不斷創新，才能留住顧客，進而創造愈來愈多忠實的老主顧。 行銷力和產品力之間，究竟能不能找到一個平衡點？

本文將俄羅斯和波札那礦工的愛滋病疫情視為財務問題，提出計畫來改善員工健康，並降低礦場成本。

每家公司都宣稱他們致力於創造股東價值，卻很少有打造股東最大價值的實際作為。公司究竟該怎麼做，才能成為頂尖的價值創造者呢？