里德．霍夫曼（Reid Hoffman）是LinkedIn的共同創辦人，目前是創投業者葛雷洛克合夥公司（Greylock Partners）的合夥人。他認為，不確定性與動盪情勢只是新的常態，但也是機會，可以讓優秀的創新者設計更好的未來。個別企業無法、也不該設法解決每一個全球問題。但是，領導人如果讓他們的核心企業使命與社會目的達成一致方向，就能發揮最高的正向影響力，為社會做出具體且有意義的貢獻。他們也該體認到，人才是企業最大的差異化因素，重要性超過財務、超過產品，也超過市場定位。
分析發現，定期泡澡的人，罹患心血管疾病的可能性較低。所以根據研究數據，泡澡有助降低心血管疾病──這是常見錯誤。我們時常將「關聯性」與「因果關係」混為一談，如果你是公司領導人，如此誤判會直接導致決策錯誤，而且隨著企業愈來愈仰賴數據資料，這個錯誤的代價也愈來愈大。我們應如何在資訊爆炸的時代冷靜做出正確的分析？
IDEO這家設計思維顧問公司，以「設計思維」的概念，徹底改變了企業界對創新的看法（請見〈設計，讓構想成真〉一文）。珊迪．史派可是現任執行長，討論了公司可以如何設計未來的工作場所和工作流程。她表示，人際關係很重要，有許多方法可以讓我們無論在實體空間和虛擬空間，都能建立關係。她認為我們應該把辦公室變成學習實驗室，給員工一個進辦公室的理由，而不是被規定必須進辦公室。
調查顯示，只有三分之一的資深數位成長經理，會對他們的數位廣告進行實驗。而根據另一項調查，在某一年進行15次實驗的公司，廣告效果成長了30％，那些在前一年進行15次實驗的公司，獲得45％的成長。成功將實驗整合進廣告營運作業的高績效公司，都有以下四個組織特性：高階主管支持、企業文化、網羅適當人才、堅持不懈的耐心。
我們都希望建立基礎牢固、成功可能性較高的專案。因此要弄清楚你的構想之中，是否確實藏有良機。本文建議，應善用「S曲線模型」，以確定構想的可行性，並組合執行構想的要件，或者確定它是時機未到的構想。終止專案的最佳時間，是在展開之前。唯有在作好準備，可盡快、高效率執行專案時啟動，才有最大的成功機會。
過去，企業多半透過顧客意見調查或焦點團體訪談，來了解顧客想要什麼，這些做法成本高昂，效果卻有限。在數位時代，大規模的網路實驗正蔚為風氣，有能力進行這類實驗的企業，就能改變遊戲規則。
擴大組織實驗規模的能力極為重要，但很多企業難以做到，不是因為技術，而是企業文化。因此，企業必須創造這樣的環境：員工能培養好奇心、資料勝過人的意見、民主領導模式。而高階主管也必須正視每天都可能面對自己想法被證明是錯誤的情況。
團隊和個人哪一個比較創新，這取決於目標是什麼。如果目標是「實用型專利」，團隊會比個人更有可能獲得專利；而如果是「設計型專利」，個人發明者跟團隊一樣，都有可能產出突破性的專利。這是因為大多數的設計型專利都是整體性的，獨自一人就可以評估與測試，不需要處理團隊的溝通和協調，因此個人的工作成果會超過團隊協同工作。
