一般認為，做決策都是需要冒風險的，也因此認為，在一系列的決策中，只要成功決策加總起來的成果，大於失敗決策的影響，就算是可行的。但作者指出，這是太過樂觀的看法，不僅缺乏理性的評估，更可能會侵蝕決策品質。
杜拉克認為，主管想要發揮高效能，在決策上，就必須集中心力，鎖定少數重要的決策，而不是事無巨細地什麼決定都握在自己的手裡。因此，在作出決策時，他們會循序進行六大步驟：分類、定義、設定範圍、決定、行動、測試。
神經科學以往只局限在觀察個別腦部區域如何活化，現已可探究腦部區域形成的網絡如何運作。因此，神經科學的新研究，在創新、鼓舞士氣、決策，以及其他關鍵的管理工作上，都提出了深刻的見解，可為企業管理指點迷津。
本文作者觀察兩家英國金融機構的風險管理團隊，探討他們能夠充分發揮或未能發揮長處的原因為何，結論是 : 部門領導人如要爭取高層有限的時間與注意力，並提升自身影響力，最好具備以下四項能力：開創力、工具創造力、團隊力、轉化力。
從1960年代起，研究人員便發現，人類難以理解機率的概念。而我們及其他人的研究也顯示，資料的呈現方式極為重要；圖表的運用與電腦模擬尤其有效。
國立政治大學商學院教授李瑞華從這五年來，政大IMBA、北京清華大學及歐洲工商管理學院（INSEAD）合辦的熱門課程「儒學與領導」的精神出發，以專欄形式，帶領讀者一起探索儒學與領導的關鍵議題，繼上一期〈跟隨孔子學領導力〉之後，這次的主題探討領導人自我修練的挑戰：如何在各種動態情境下決策，在各方衝突的兩難之中，取得最理想的平衡狀態。
不管評估哪一種新產品的展望，都必須把未來如何使用產品，納入決策模型中。但這種做法是有局限的，因此，本文提出五個必須留意的法則。簡單來說，就是必須了解：任何模型都不可能百分之百完美，也不可能完全在預期之內。
一家化妝品公司在面臨不合理的增稅行動時，考慮要先發制人。但問題來了，與政府單位折衝時，分寸拿捏很重要，究竟該盡力協商，還是要強硬地下最後通牒，才能既達成抗爭的效果，又不致把關係弄僵，可以繼續做生意？
