在整個大環境都變幻不定的年代，企業想要長長久久地穩健經營、持續獲利，就不該只沿用地圖、圖表與數字等靜態資料擬定策略，而應以說故事的方式，編寫緊湊的劇本、情節、角色，來釐清策略，打造企業的競爭力。
在動盪的年代，唯一可靠的優勢，就是具備優異的能力，在環境逼你不得不變之前，就先徹底改造商業模式。這就是「復原力」，一種不墨守成規、持續重建的能力，要達到這種策略復原力並不容易，有四大挑戰阻撓著你。
一群新型歐洲折扣商店，瞄準全球零售商。在「聰明消費」的趨勢下，這群折扣商店甚至威脅到品牌商品的生存。但只要揮別對折扣商品的五大誤解，再加上因應這股消費風潮的五大措施，品牌商品與折扣商店是可以互利互惠的。
良好的評量系統，能為公司找到未來的方向。然而，什麼是最好的績效評量系統？要讓「客觀」的數據凌駕其他指標，還是廣納多元的衡量標準？為什麼表現優越的公司，會陷入績效評量的陷阱？
董事長吳政學思索著會議中，各部門主管所提供的意見與看法，對於85度C面臨台灣市場飽和的狀況，應該採取何種成長策略，才可以使公司持續成長？進入中國大陸市場看來是一個可行的方案。然而，中國大陸雖然是一個充滿商機的市場，但因公司對當地政策環境、法規制度以及文化習慣的差異與不熟悉，應該如何進入中國大陸市場？相較於獨力進入中國市場，「頂新集團－康師傅」以及「快樂蜂（Jollibee）」這兩家熟悉中國市場的廠商有意與公司合作，這似乎是個較佳的進入方式。然而，又該如何選擇合作夥伴，以及建立合適的合資模式？
進入21世紀，企業面臨三波大轉型，加上這波不景氣的推波助瀾，企業創造績效的壓力
尤甚以往。所幸，數位科技創新仍有很大的發揮空間，企業應充分發揮數位科技的潛力，
善用公司全體員工、甚至公司以外人士的智慧，掌握這三波大轉型的機會，創造企業的永續發展。
金融風暴期間，全球產業結構重整的行動不如之前熱絡，但這些行動仍導致跨國收購案激增，有些國家出售企業的金額遠高於收購金額；尤其是美國、英國和加拿大。雖然個別出售案也許對出售國有利，但所有權淨流失的現象令人憂心。
上市公司領導人對資本市場負有責任，只要想想他們為應付每季財報所承受的沈重壓力，就可以理解。這樣的安排，原本有穩固的邏輯基礎，但現在已經鬆動。促成自由市場、資本主義競爭力興起的固有邏輯，現在支持的是自由市場，與勞工主義競爭力。在這種制度下，為公司工作的人可獲取最大的剩餘報酬，並在公司內擁有最大的決策權威。從倫理與競爭的觀點來看，這樣的關係自有其意義。
