85度C（B）

個案總覽

本個案描述85度C如何創造平價奢華之產品，及其國際化歷程。主要探討組織在成長期間所面對的經營環境，以及在台灣得以快速複製組織能力之關鍵成功因素為何。在市場飽和時，組織如何規劃未來的發展方向？當組織進行國際海外市場開發時，應採取何種策略使企業能夠永續經營？

個案摘要

85度C吳政學董事長在台灣市場成功地複製其組織能力，2007年總店家數達322家，其中包括直營店27家以及加盟店數295家。吳政學董事長以平價奢華的享受作為85度C的定位，運用「破壞式創新」的策略，使競爭者備感威脅。在經營過程中，持續地觀察市場趨勢與消費者偏好，不斷地研發與創新，使消費者不斷有新口味可以嚐試。連鎖加盟店的重要要素即是標準化與一致性，基於對品質的要求，建立中央工廠使品質能夠保持穩定。在經過吳董事長努力的經營之下，85度C成功成為台灣咖啡蛋糕市場中最大的連鎖企業。

吳政學董事長認為台灣市場已達到飽和的狀態，因此開始思索未來的發展方向。在市場／產品矩陣的理論觀點下，何種策略適合85度C組織的成長？當時，產業中最大的競爭者為統一星巴克，統一星巴克在台灣早已奠定了根基，且在中國上海也已設立據點，亦由統一集團所投資經營。如欲進入海外市場，應以何種進入模式進入，應採合資或是獨資的方式進入中國市場；在頂新集團與快樂蜂兩大集團有意與85度C合作的情況下，85度C應該如何選擇？這些都將是85度C發展之決策關鍵議題。

85度C由董事長吳政學自行創立，在台北開設第一家店面為120坪的咖啡蛋糕店，並且經歷一段艱辛的創業過程，將其擴展至今天全台擁有34家直營店與293家加盟店的規模，個案中將介紹吳董事長創業期間所歷經的過程。而2006年公司面臨85度C在台灣的咖啡蛋糕市場已呈現飽和的狀態，並且有意將觸角延伸至海外市場，面對各個國家不同的文化與法規制度的問題，85度C如何做出正確的市場開發之決策；而在競爭激烈的市場中，85度C應該如何提升公司本身的進入門檻。

個案適用範圍/定位

本個案營造之教學情境與建議討論教學方向如下：

• 本個案適合於「國際企業管理」、「策略管理」、「組織發展」以及「人力資源管理」等課程，探討企業國際化歷程、海外市場進入模式、成長策略、組織資源的運用以及企業的關鍵成功因素等議題。
• 本個案適用於大專院校以及研究所以上個案課程之討論，並曾經修習企業管理等相關課程者。

討論問題

• 探討85度C創業成功之關鍵因素
• 探討85度C之成長策略
• 探討85度C之國際化策略

教學策略建議

• 針對大學部級學生，教學者可以先針對個案的背景做概略之介紹，讓學生對企業及所屬產業有初步的認識，採用分組討論的方式進行問題的探討，並讓學生在討論之間發現不同的現象與想法，再針對每組所提出看法進行討論。
• 針對研究所學生，教學者可請學生針對個案內容做一摘要說明，亦可以指定回答的方式引導學生對個案所屬之產業與企業有完整性的了解，再針對個案問題進行討論，讓學生能夠有獨立思考能力，辨斷決策的可行性。
• 時間分配建議：個案進行時間為100分鐘
  • 85度C企業簡介（10分）
  • 咖啡蛋糕產業分析（15分）
  • 85度C創業成功之關鍵因素（25分）
  • 85度C之成長策略（25分）
  • 85度之國際化歷程與策略（25分）

問題討論與分析

在讀完85度C此個案後，您覺得個案公司在創業過程中所的關鍵成功因素為何？

85度C成功在台灣創造本土第一個平價連鎖咖啡蛋糕店，給予消費者「平價五星級的享受」，並且在台灣市場成功地複製擴散，至今直營與加盟店共有327家；海外市場方面；中國－27家、澳洲－27家、美國－1家。,而在中國的85度C之所以能夠達到此規模之關鍵成功因素包含：

1.創業者與創業團隊的人格特質

創業者與創業團隊成員之人格特質皆傾向「A型人格」，在不確定的創業階段中，只要能夠認真投入，『必定能達成目標，也一定要達成目標。』不論外在的條件與情勢如何改變，不達目標絕不終止；屬於高成就動機與高自我實現需求之特質。

2.領導者型態－權變式領導

創業者之領導風格會隨市場環境之變化與組織內部需求，而改變領導的方式－較符合領導型態中的權變式領導。

在85度C成立初期，吳董事長是採高度中央集權的方式領導員工，而在公司營運漸漸上軌道之後便慢慢的授予部屬權利，因此其領導方式可以－親力親為中的授權、授權中的親力親為來形容。

3.領導者對機會有效掌握

(1)以平價奢華式的觀點形塑產品，創造出對消費者而言具差異化的產品知覺，鎖定目標市場－18到40歲具有時尚感與購買力之消費者。

(2)發現消費者習性改變，因此將目標客群擴大至上班族及老年人，口味也因應市場需求做適當地調整。

(3)國內市場趨近飽和，並且察覺國外市場之機會，因此將觸角延伸至海外。

4.領導者充分運用資源

資源基礎觀點（Resource-Based View；RBV）最初應用於策略管理此學門中。策略管理之研究方向大致可分為四個時期：早期發展時期、產業組織經濟學時期、組織經濟學時期與資源基礎觀點（RBV）時期。

1957年Selznick提出組織的「獨特能力」，是最早與RBV相關之觀念；Penrose（1959）在「企業成長理論」（The theory of growth of the Firm）中提出，企業不僅要擁有優越的資源（resource），更要發揮有效利用這些資源之「獨特能力」（unique），才能夠為組織創造利潤。1984年Wernerfelt學者開啟了RBV學派的研究大門，他認為傳統的策略觀點是將焦點集中在「產品－市場」面，而資源基礎理論強調組織「資源面」的重要性，要創造及掌握資源的優勢，在管理上強化資源的運用而產生最大的效能。組織長期累積之資源能量，可以增加競爭者模仿或取代的障礙，因此，組織所擁有的資源被清楚界定為競爭優勢的基礎。

過去學者大部分以資源基礎理論說明企業資源－資產和能力，會是企業持續競爭優勢的來源（引自吳錦錩，2006），資產為企業經營活動與過程中之有形與無形投入；能力則是應用企業資產組合的能量（Capacity）。組織內製造產品過程所需的投入都稱之為「資源」，其個別資源包含：資本性設備、員工技能、專利、品牌、資金等（Grant，1991），學者方至民（2000）認為「資源基礎理論」中所提的資源其包含組織的財務、實體設備、技術、市場與人力等資源，並且加上組織的經營能力，因此將其分類為：有形資產、無形資產、人力資源以及經營能力。另外Barney學者 (1986, 1991) 他認為組織的資源包含了資產、能力、組織程序、公司特質、資訊及知識等，可將其分類為：

(1)實體資本資源 (physical capital resource) ：組織所使用的實體技術、廠房及設備、地理位置、原料取得等。

(2)人力資本資源 (human capital resource) ：組織內部的訓練、經驗、判斷力、智慧、關係、員工及管理者的洞察力。

(3)組織資本資源 (organization capital resource) ：組織內部正式的呈報流程、正式及非正式的規劃、控管、協調機制及內部成員與外部環境非正式的關係。

企業擁有豐富的內部資源還不足以維持組織的持續性競爭優勢，這些資源與能力需具備本身獨特性以及持久性等，因此Barney（1986）將SWOT分析歸納為兩個思想主流，一個是強調外在環境的分析，以競爭策略獲得優勢－「競爭優勢環境模式」；另一方面，發現廠商可藉由本身資源與能力的累積與培養形成長期且持續的競爭優勢，此模式稱「資源基礎模式」－主要針對組織內部優勢與劣勢分析，探討組織如何運用內部資源取得競爭優勢。Grant（1991）則認為維持組織的競爭優勢及創造利潤的來源有二：組織能力的「專屬性」（appropriability）及資源能力的「持久性」（sustainability），其中「持久性」則具有以下特性：「耐久性（durability）」、「透明性（transparency）」、「移轉性（transferability）」及「複製性（replicability）」。

Barney（1991）也提出組織獨特資源具有異質性（heterogeneity）與不移動性（immobility），這是發展並維持競爭優的重要來源；這些資源包含有形與無形資產，且這些資源必須具有以下特性，則企業可經由對於本身資源與能力的培養，產生長期、持續的競爭優勢，方能為組織帶來利潤及增進競爭優勢：

有價值（valuable）：有價值的資源，能使公司在執行特定策略時，增進效率與效能，而產生競爭優勢或維持競爭優勢。

稀有性（rare）：指現在或潛在競爭者未擁有之資源，或具有價值之資源擁有者少於需求者。

不可模仿性（inimitability）：具專屬性、模糊性以及複雜性。

不可替代性（substitutability）：無法以相似資源執行相同策略，或以完全不同資源來達成策略替代的效果，使競爭者無法完全複製。

Barney亦針對公司優劣勢提出一套分析架構，即VRIO架構（VRIO framework），以資源基礎理論來分析組織價值活動如何影響組織的競爭優勢：

1. 價值性（value）：組織資源是否能回應環境的威脅或機會？
2. 稀有性（rarity）：某資源是否由單一或是少數組織所控制？
3. 可模仿性（imitability）：組織在取得或開發所欠缺的資源時，是否面臨成本的劣勢？
4. 組織性（organization）：是否有組織性的運作政策及程序，以支援有價值的、稀有的以及模仿成本高的資源？

許多學者以「資源基礎理論」為主要的理論依據，探討組織發展之相關議題；Mike W. （2001）以「資源基礎觀點」探討資源對國際的影響，主要目的：（1）證明RBV散佈在國際企業（IB）的的程度；（2）解釋這些理論背後的合理性；（3）藉由組織性的架構為獨立的工作提供一個發展中之科技的目前進步水準的回顧。

企業的資源基礎觀點以許多不同的方式影響策略性人力資源管理的領域。此研究探討RBV在策略性人力資源理論與實務發展上的影響。主要探討策略與SHRM領域中何以開始涵蓋許多不同的議題，且為此整合議題提出許多的意涵。

Jeremy G. （2005）以「資源基礎理論」探討何種資源對企業的成功影響最深，研究中所探討之資源包含有形與無形資產，且檢視澳洲的製造業與服務業組織內部不同資源對企業成功的相關貢獻程度。研究結果顯示只有本質為無形的資源可以提供企業持續性的經濟效益，其對企業成功的影響較有形資源更顯著。

國內學者李佳純（2001）也以資源基礎理論探討持久競爭優勢形成的因素，以「ePaper電子報聯盟」為例，並強調公司之間的「合作」關係，並以該電子報發報中心的異質性（heterogeneity）資源、不可移動性（immobility）資源，以及部分資源所具備的值性（value）、稀少性（rareness）、不可模仿性（imperfect imitability）和不可替代性（insubstitutability）等特質，探討其持久爭優勢形成之因素。陳忠仁、賴秋燕（2004）以資源基礎觀點探討事業網路對競爭策略、核心能力與創新績效關係之調和影響，主要目的是探討組織競爭策略、核心能力、與事業網路對創新績效之影響。結果顯示：組織核心能力對創新績效有顯著正向之影響；就競爭策略而言，採用均高策略導向之組織，其創新績效最佳；採用差異化策略導向與成本領導策略導向者次之，採用均低策略導向者則最差；另外，事業網路會與競爭策略及核心能力產生顯著交互作用來影響創新績效。姜世榮（2008）以資源基礎理論觀點探討固網之競爭策略，並以中華電信為主要探討對象，針對中華電固網所擁有的核心資源對其競爭優勢及競爭策略的影響，且瞭解競爭優勢的中介效果，而結果顯示其核心資源對其競爭優勢有顯著的正向影響。

除了掌握機會以外，領導者亦能夠將妥善運用資源，並將其效用發揮到最大。85度C針對其不同時期，掌握不同的關鍵成功因素，組織關鍵的成功因素分為機會、資源與團隊三大類，在85度C每一步的組織作為中，都會根據自己內部條件與外在環境趨勢做出對組織資源效益最大化與掌握市場趨勢的作為，並且在核心團隊的分工合作上有所調整，分述如下：

1.機會

創業家檢視創業當時相對飽和階段連鎖咖啡的市場，從平價奢華式的觀點形塑產品，創造出對消費者而言具差異化的產品知覺，做出不一樣的市場區隔與差異化的產品。創業家檢視當時連鎖咖啡的市場，其產業為相對飽和階段，所以創業者思考如何在既有的連鎖咖啡市場模式中，做出不一樣的市場區隔與差異化的產品。故當時創業者認為如能結合五星級的蛋糕與甜點做成平價奢華式的產品與咖啡做互補式產品的結合，便可以做出明確的市場定位與產品的差異化，所以將其目標市場定位在18到40歲具有時尚感與購買力的消費者，想要享受奢華且能以平價的方式來購買，以此為最基本的目標客源開始進行其事業市場模式的測試。當時包括其選點的位置(如三角窗)、包裝店面裝潢的風格、logo設計的色調與價位等都是以時尚感與流行風潮的前提下為搭配與設計。但在經過兩年後，目標客層年齡已經開始擴大，除學生族群之外，也有許多的上班族及老年人，此一時期其產品口味轉變為老少咸宜。而接下來在大陸與美澳市場上，創業者能夠適時的辨識國內市場已經趨近於飽和(雖然目前在營業數字上的表現都相當優異)，但其創業者早已在國內市場的展店過程中建構了複製擴散的組織能力，幾經思墮決定複製到背景屬性相似的華人市場中，其最大目標市場為中國大陸。故在國內市場尚未遇到瓶頸前，創業家已開始探索新的市場機會，如美國與澳洲。首先尋求當地華人意識過去的舊識，藉由過去友人的在地人脈，尋求設點與組織國際化的機會。綜合來說，85度C在尋求辨識市場機會的眼光上具有精準的眼光、極高實現市場化的能力與掌握機會解讀趨勢實現創意的概念，是85度C創業者不變的條例。

2.資源：

根「資源基礎理論」的觀點，可將85度C的資源可分為人脈資源、財務資源、組織結構與流程資源，而85度C在資源的運用上，亦符合VRIO架構，建立企業持續性的競爭優勢以創造關鍵性的成功因素。

a.在人脈資源方面，創業核心成員來自於過去的工作團隊夥伴，其核心班底對組織外的消費者來說，也具有聚集人氣吸引目光的品牌效果(尹自立、倪世豪、鄭吉隆、古建隆)，所以在創業初期能夠找到可以共同工作，有共同語言與目標的合作夥伴，對於組織內部的凝結力有很大的助益，而對於組織外的消費者與媒體來說，四大主廚無形中的光環幫85度C聚集的人氣是一種可以快速累積媒體效應的重要人脈。故當時85度C對內的團隊組成與對外的消費者效果都是得力於當時核心團員的人脈資源。

b.在財務資源與實質資源方面，創業者創業之初與後來展店複製期，都得力於當初先備經驗，故在財務的調度能力上餘刃有餘。除了自身的財務來源之外，亦有親屬的大力支持以備不時之需，所以在創業階段，由於過去財力的累積，在展店與組織營運時，沒有太大的捉襟見肘。而在快速複製擴散期，包含國內市場與國外市場展店時的加盟金與每月固定的耗材原料收入，使85度C一直有常備資金以供調度，又因產業屬性的特殊(其固定資本投入相對於科技製造業來得低)，所以沒有太大的財務壓力。在其財務的調度與槓桿操作模式上，其財務資源運用的相當得宜，將其展店過程中的收入所得，用來嘉惠與回饋重要成員與組織的創新營運所需。在實質資源部分，在店面設計方面因為過去工作經驗，以大理石的材質做為櫃台設計的主要用料，塑造出符合市場定位（positing）的品牌形象，創造出公司本身之差異化；咖啡機因營運需求而設計出來的獨有功能，以增進企業營運的效率與效能。

c.在組織結構與流程資源方面，85度C從創立之初及最適規模與最佳營運流程做為組織分工合作、流程設計的基礎與成本計算的方式，所以在創立之初，其展店的成本、物流配送系統與其後勤支援體系的成本開銷，單位成本都相對較高。但當超過基礎的經濟規模時，其單位成本會急速降低，複製擴散的效益會陡線上升，在此時搭配加盟連鎖的展店模式，快速進行市場模式的複製對營運總部來說，各直營店與加盟業主都有相對較好的營運績效，尤其對加盟主來說，更能夠看到其它先進加盟主的績效，更具有績效之說服力。綜合來說，85度C透過展店的過程中確立組織的複製擴散模式，將組織的流程做最精簡化的設計、最大效益的追求，並且精準的執行，建立其組織運作流程的最佳化。

3.團隊：

85度C在創始階段由於其人脈關係組成了最佳團隊，能夠馬上凝聚共識與相當好的溝通互動模式。

而在後來的組織發展階段中，創業者也會納入各種不同的專長與特質的人進入此團隊，藉以維持一個動態的均衡與維繫共同的共識，並透過其個人的主觀價值與親力親為的授權方式，使團隊成員有共同的目標與價值觀。但同時亦透過團隊成員的相互辯論與意見表達，充分討論不同的發展可能性，以維持組織的動態與創新的種子。

在整個團隊的互動過程中，創業者亦會在組織不同的歷程，彈性調整自己與團隊成員互動的方式，同過去一人式的團隊(一人決策，眾人直行)到目前核心概念式分工式的團隊(每一個人各司其職，負責其專業領域，並向創業者回覆與討論，並定期與團隊成員作相互的溝通與協調)，所以其團隊的核心價值以履行任務為主要目標，為其與創業者的互動模式與創立之初有所調整，而這也是團隊成員們所希望的，也是一個成長茁壯的組織所需要的。從過去貫徹一人的意志到目前以組織目標為最終價值與前提，其中難免不了創業者本身的角色，但也融入了更多核心團隊的意見與看法，不變的是85度C總會在組織不同階段需要不同的核心專業時，納入不同專長的人加入此團隊，並設法使既有團隊成員與新加入者作深切的互動與彼此的信賴，在不同的階段團隊成員之間的協調溝通都是緊密的，只是創業者的角色從強力的主導轉變成從旁協助團隊成員彼此合作的輔助角色。

因此可以發現團隊的協調與向心力也是一個重要成功因素，在組織不同階段需要不同的核心專業時，納入不同專長的人加入此團隊，並設法使既有團隊成員與新加入者作深切的互動與彼此的信賴，在不同的階段團隊成員之間的協調溝通都是緊密的；並且有效運用獎金分紅制度，讓員工在辛勤工作之餘能夠有公平才合理的報酬與回饋，以凝結員工的向心力，讓員工願意為公司共同努力。

以上三類組織的關鍵成功因素，在85度C不同的階段，這些都是共同關鍵成功的因素，這些因素貫徹了85度C從創立至今的營運績效與表現。

您認為當85度C面臨台灣的市場飽和時，應採取什麼成長策略以幫助公司未來的發展？

85度Ｃ以企業以市場、客單價、來客數、消費能力與人力來評估與衡量市場未來的發展性，在2007年面臨台灣市場飽和時，可以以「安索夫（Igor Ansoff）矩陣」依據「產品」與「市場」兩個維度來思考公司的下一個發展方向：

1.市場滲透（market penetration）：

在既有的市場中以滲透（替代）別人的市場佔有率，這個策略所需資源與能力大部分是公司現在的，所面對的風險也相對較小。但是市場飽和將限制此成長策略。

因此，85度C現階段並不適合此一策略。

2.新市場開發（market development）:

此成長策略是為公司原有的產品找尋新的市場區隔，可以在不同的地區，複製相同的營運模式，將既有的產品在新的地區發展。

85度C因為在台灣成功地複製擴散，至今面臨了台灣市場飽和的狀況，因此建議可以在尋找適合的地區，將成功的經驗複製到海外市場，

3.新產品開發（product development）:

針對目前的市場區隔開發新的產品，使消費者能夠有較多的選擇，以吸引原本特定之目標客群。

85度C可以透過堅強的研發團隊，調查市場上消費者的習性、偏好及改變趨勢，發展出新的產品，持續不斷更新產品，以吸引消費者的購買頻率與購買慾望。

4.多角化（diversification）:

策略聯盟－與國外廠商合作，學習其創業與餐飲經營經驗。

就中國大陸而言，雖然是一個廣大商機的市場，但因當地政策環境、法規制度以及文化習慣的差異與不熟悉，應該如何進入中國大陸市場，應採何種進入策略？

Kotler(1994)將進入市場的方式分為：間接出口、直接出口、契約生產、合資、.直接投資以及.策略聯盟等六個方式。其主要的差異在於公司的涉入程度深淺不同、風險大小不同、控制力的大小不同與利潤潛力大小。

1.出口（export）

a.間接出口（indirect export）：當企業規模小，缺乏國際行銷人才和專業能力時，可由出口商代理商品出口至國外。

b.直接出口（direct export）：當公司規模夠大，產品品質也穩定後，可在地主國設立子公司，設計適合公司產品銷售之行銷通路，以增加銷售及利潤。

2.授權（licensing）

將公司的製造程序、商標或專利等使用權，交付國外企業，以收取權利金方式為公司賺取收益。85度C可利用授權的方式與頂新或快樂蜂合作，將商標及製造程序授權給合作公司，投入資源少，可降低風險，但若製作之產品品質低落，則有可能損壞公司形象，且無法累積當地之經營經驗。

3.契約生產（contract manufacturing）

僱用國外企業生產，甚至包辦產品設計業務，而在成品上打上公司品牌。85度C可委託大陸當地成本最低、生產品質最優之廠商以契約生產方式增加知名度，但是要確保製造商之品質與交貨期穩定，以防止工廠停工，無法出貨之窘境。

4.合資（Joint venture）

當地公司和國外企業或政府共同組成一家新公司，經營當地業務，尤其在投資金額龐大時。85度C可考慮與頂新或快樂蜂以合資方式合作，利用其現有之行銷通路與知名度快速發展大陸的市場。

5.直接投資（Direct investment）

直接到國外設廠，可充分掌握地主國情勢，也可增加當地人民對公司品牌的形象。85度C可直接到大陸投資，對於原料與成本可以直接控制且可更加了解當地市場情況，但若投資資源多，緊急狀況轉移不易，且若當地政局不穩定，經營風險會更高。

6.策略聯盟（Strategic Alliances）

為產業競爭者間非市場導向之公司交易，亦即聯結各公司活動的一種正式、長期但非合併之合作關係。具體而言，策略聯盟包括聯合生產（Co-Production Agreement）、產能互換（Capacity Swap）、聯合行銷（Joint Marketing Agreement）、技術互換（Exchange of Technology） 、合資以及間接（證券）投資均屬於策略聯盟。

在探討國際市場進入策略的不同分類類型之後，將進一步來說明造成不同模式選擇的背後考量因素。以下將由內部化理論、交易成本理論及折衷理論來探討。

1.內部化理論（internalization theory）

內部化理論認為，當廠商從事海外交易活動時，為因應產品或原料市場的不完全，因此跨國企業經常會選擇以直接投資方式取代出口貿易，此理論提供了國際貿易理論與海外直接投資理論之間的連結。Coase(1937)提出交易成本的概念，指出企業創造並使用內部組織來替代外部市場時，會更有效率且成本也較低。而Buckley & Casson (1976)則首次將交易成本的概念應用在內部化理論上，他們認為廠商擁有的特有優勢，並不能給廠商帶來任何的利潤，唯有將這些優勢「內部化」於企業體中，才能獲取此項優勢的利益，而其所需考量的四群決策因素包括產業特定優勢、區位特定優勢、國家特定優勢及廠商特定優勢。

Kwon & Konopa(1993)以內部化理論的觀點，進行海外市場進入模式的研究，其認為內部化模式主要的基礎點，乃在於使廠商的風險達到最小化，而廠商在海外市場的涉入，由於各國文化的差異、政治的不穩定及匯率轉換風險等，使得其相較於國內投資的風險為高，所以廠商在進入海外市場時，若想使風險達到最小化，則會選擇低資源的進入模式（例如：出口）；然而當廠商的國際知識與經驗愈豐富時，則會選擇高資源投入之進入模式（例如：海外直接生產）以獲取較高的報酬率。

2.交易成本理論

交易成本理論與內部化理論均認為層級的存在是廠商對市場失靈的一種回應，藉由交易的內部化，降低組織成本與交易成本，然交易成本理論是採用個體微關的角度分析交易活動，其是以「交易」為分析單位，而內部化理論則是將交易成本的概念予以擴大延伸，以「廠商」為分析單位。

Anderson & Gatignon(1986)根據交易成本理論，以控制程度為構面，提出一個分析進入模式的架構，他們認為最有效率的進入模式是「控制」與「資源投入」的轉換函數，不同的情境配合不同控制程度之進入模式，才能達到長期性的效率，並以四群變數來決定最適的控制程度

3.折衷理論（Eclectic Theory）

Dunning(1980)整合許多有關海外直接投資理論之觀點，嘗試以一個較為完整的理論模式來解釋廠商之海外直接投資活動。Dunning(1981)認為解釋海外直接投資活動之理論，大多依循下列三種類型：1.如何在海外市場維持競爭優勢（how approach）:即產業組織理論所強調者。Dunning 將產業及廠商因素歸納為所有權特有優勢。2.為何在海外投資生產（why approach）:即內部化理論所強調者。Dunning 將其歸納為內部化優勢。3.應在哪些國家投資生產（where approach）：即區位理論所強調者。Dunning 將其歸納為區位特有優勢。

中國「頂新集團－康師傅」與「快樂蜂」有意與85度C合作，您認為85度C的應該如何做決策，應該如何取捨才是對組織有利之做法？

以資源基礎理論，分別針對「頂新集團－康師傅」與「快樂蜂」兩家企業分別進行其內部資源分析，並且分析其產業狀況，了解兩家企業之上游供應廠商、下游顧客、市場通路分佈，以及現在與潛在之競爭者，並選擇能夠與自己企業互補之企業；亦須考量彼此組織文化之相容程度。康師傅相較於快樂蜂，擁有較廣大的市場通路以及完整的產品線，且在中國大陸的經營經驗亦較豐富，對於當地的相關法規與政策亦較瞭解，可以協助85度C解決進入中國市場時的所面臨的法規問題，但是在頂新集團的經營模式傾向先大量投入資金，以達到大企業之規模，對於一個剛進入新市場的85度C 而言風險較高。

1.頂新集團

頂新國際集團在大陸發展成為大型食品綜合集團，旗下分為三的控股集團分別為康師傅控股負責方便麵、糕餅、飲品、配套與冷藏事業、頂超控股負責倉儲量販事業，以及頂巧控股負責餐飲連鎖事業。

頂新在短短的7個年頭裡已拓展成為擁有5個事業群（方便麵、飲料、糧油、糕餅、配套事業群）及4個直屬子公司（頂嘉、頂新工程、頂全物業、德克士）、142個發貨倉庫、179個營業據點、24家工廠，其地區涵蓋瀋陽、北京、天津、西安、上海、杭州、重慶、廣州等地。經營項目除上述五大產品群以外，還包括速食餐飲、餐飲飯店管理、營建、設備設計製造等多角化經營，營業額逐年以大幅跳躍式成長。

根據頂新集團的統計，從生產基地到直營所、經銷商，新產品推出的一週內，便可達到300萬個末端銷售據點，加上目前頂新旗下的樂購、上海全家，以及頂巧控股的通路優勢，國際大廠無不將其視為進入中國市場的最佳跳板。

頂新集團截至2007年十二月底為止，透過遍布全國的銷售網絡分銷旗下產品，共擁有535個營業所及82個倉庫以服務5999家經銷商及68717家直營零售商。由這些數據可以看出，頂新集團在中國綿密的營銷網路，是保障頂新的產品高居大陸市場領導地位的主要原因，也有助於新產品及時迅速地登陸市場。在注重主業快速發展的焦點下，頂新同時發展食品流通事業，並持續強化物流與銷售系統，持續保持在中國大陸的食品業龍頭的地位。

以上述資料可以發現，與頂新集團合作，可以快速地拓展85度Ｃ中國大陸的市場，並且以頂新集團在中國的知名度亦有助85度Ｃ被當地人民的接受程度。以頂新目前的規模以及企業的完整性而言，對85度C進入中國市場有很大的助益；雖然看似是一個相當好的合作機會，但是有一些潛在因素需要納入考量。創業期間如果以自己在當地親身體驗經營過程，才可能深刻感受到當地的特性，以自己一點一滴、穩紮穩打地建立出來的企業才能夠長久永續經營。

2.快樂蜂

目前在菲律賓全國共有800多家快餐連鎖店，2004年2月，快樂蜂出價220萬元，以其海外子公司的名義，收購了總設設在中國上海的快餐公司永和大王85%的股份，然而成為永和大王新的控股方，成功登陸中國快餐市場。預計在未來兩年內，該公司在中國大陸將開設首家快樂蜂餐廳在深圳試營業，首次將菲律賓快餐帶到中國大陸，但在此前快樂蜂旗下的另一餐飲品牌「春水堂」已進駐上海。快樂蜂在挺進中國大陸市場前，就已經花了2年多時間進行調查，對中國人的口味進行了深入研究，並對快樂蜂的食譜和口味做了相應的調整，快樂蜂預計10年內在中國開設1000家分店，其中深圳的分店將達到100家。與快樂蜂合作可以免除進入中國市場所需的市場調查，亦可以快速取得通路。但是快樂蜂旗下已有相似的企業－春水堂，這可能使85度C可從快樂蜂得到的資源減少，且亦可能並非成為大企業的首要品牌。

但在與企業合資的同時仍然存在風險，85 度Ｃ當時企業的規模相較於頂新集團小，應該考量該集團合作背後的動機，並且防範組織本身的核心能力被習得之後所存在的風險。85度Ｃ可以在雙方合作之前先簽訂「競業禁止條款」，以防止未合作企業創立相同的產業與經營模式的競爭者與自己競爭。

其他參考文獻

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