改變公司的心態

我初期有個客戶，是某家包裝食品公司的最高執行長，我覺得和他合作得非常好；對各種技術方面的證據，包括顧客、競爭者、新科技等進行資料分析。在我們合作關係開始大約一年時，公司有機會收購一家休閒食品公司，照我的看法，這個機會絕對應該放棄。我以嚴密的邏輯，證明那家休閒食品公司是在一個只能容許前兩名生存的市場上，排名第三的競爭者。只能容許一家品牌領導者，和一家低成本的生產者，有生存的空間；無論在哪一類別充當挑戰者，都沒有意義。

連續好幾個月，那位最高執行長和我一起檢視這項策略論證，而我確定我的客戶了解其重點所在。可是幾個月過後，我發現當價格降至「不可置信的好價位」時，他終究還是買下了那家休閒食品公司。

顯然，自始至終，除了純策略論證之外，還有其他因素發揮平衡作用──某個威力強大，但潛藏在我們的對話底下現，即無可避免立刻回原處。事實上，這項因素就是自公司創立以來，全體最高經營層所篤信的一項假定：一家消費性包裝食品公司如果品牌獲肯定，加上廣告得法，市場占有率還可以，就會賺錢，「理應」賺錢。此外，他們沒有說出來的論點還有：任何公司只要肯努力就可以翻身──尤其如果收購的價格夠便宜。

事與願違。

實際上，公司自從收...