砍年賣百萬份招牌，新品銷量衝近3倍！拉亞漢堡靠數位化加速創新

如果一家餐飲店有個年賣百萬份的招牌商品，老闆大概會想盡辦法讓它賣得更多。但連鎖早餐品牌拉亞漢堡卻反其道而行，決定下架熱銷多年的芝加哥漢堡，改推售價還貴了約15元的酸種麵包漢堡；甚至在短短兩週內，就在全台五百多家門市同步換上新品。結果上市半個多月，新漢堡的銷量竟然衝到原本招牌商品的近3倍。

支撐這場大膽實驗的，是數位轉型帶來的營運彈性。拉亞漢堡母公司森邦集團執行長徐沛源表示，拉亞漢堡超過九成門市採加盟經營，過去總部推出一項新品，需要近百天才能在全台門市上架。如今透過數位系統統一管理，總部拍板之後，隔天早上6點就能全台同步銷售，新品開發時間也從6個月縮短為3週。這項快速執行、即時應變的能力，帶動公司年營收成長，從2022年的14.6億元，至2025年達24億元，三年成長約64％。

二代接班的震撼教育：改革有道理，不代表推得動

身為森邦集團二代，回台灣接班、推動數位轉型，原本不在徐沛源的人生規畫中。政大日文系畢業後，徐沛源赴挪威取得國際行銷管理碩士，並在當地的軟體公司Opera Software擔任市場研究經理，工作及生活都很穩定。但到了30歲左右，他覺得人生應該要有不同的挑戰，於是在2014年回到台灣，從家族企業的基層做起，10年後正式接班。

由於在軟體公司的工作經驗，徐沛源對企業經營，懷抱品牌與數位轉型的抱負，但他發現轉型並不如想像中的容易，尤其總部認為合理的改革，未必能獲得加盟主支持。

舉例來說，早餐店的經營型態高度在地化，各店依自身習慣販售商品，導致拉亞漢堡全台門市一度有近200種不同的菜單版本；新品推出後，總部難以確保每家店都跟進。就連裝設悠遊卡機、簡化菜單，都引發加盟主反彈，甚至遭父親、創辦人徐和森公開數落。徐沛源形容那段日子「每天都跟地獄一樣」。

但他沒有灰心，反而靜下心來思考，慢慢理出頭緒後想到：早餐店的加盟主投入上百萬元開店，承擔實際經營風險，總部推動改革時卻沒有讓加盟主理解：改變能帶來什麼好處？

「要讓人家轉之前，自己一定要先轉。」有了這層體悟後，徐沛源重新定位總部的角色：總部必須服務加盟主，而加盟主最需要的是吸引顧客上門。這意味著，數位轉型不能只追求管理效率，還必須從消費者需求出發，讓總部的新措施能轉化為門市的經營效益。

從消費者需求切入，加速數位轉型落地

於是他決定從早餐店的經營特性，找出推動數位化的切入點。早餐有兩個特性：一是客人回訪頻率高，不少人天天光顧，甚至每次都點同樣的餐點；二是客人多半趕著上班、上學，最在意能否快速取餐。前者讓數據特別有用武之地，只要掌握顧客的消費習慣，就能精準行銷；後者則意味著，誰能縮短等待，誰就能留住客人。

最大的轉機，居然來自於新冠疫情。由於全面取消內用，非現場點餐的需求大量增加，為了藉這個機會累積數據、掌握顧客輪廓，因此推出自家App「拉亞漢堡Laya NOW」，也成為推動數位化的契機，這個應用程式的建構核心是預約點餐：客人前一天就能訂好餐點、選定取餐時間並付款，早上很快就能取餐；門市也能提前掌握隔天的訂單，妥善備料。

因為打到痛點，App的使用率快速成長，如今已有超過6成顧客使用App點餐。

不過，要讓數位轉型真正落地，光是滿足消費者需求還不夠，還得讓加盟主願意配合。徐沛源改變過去由總部要求門市配合的做法，轉而先從消費者端創造需求，讓加盟主看見改變帶來的商機。為此，從App開發、推廣到新品宣傳，都由總部一手包辦，降低加盟主的負擔。舉例來說，推出聯名新品時，起初有些加盟店抱持觀望，但隨著總部宣傳奏效，消費者開始主動上門詢問，甚至抱怨：「我跑了三家，怎麼你這裡沒有？」眼看顧客有需求，原本不願配合的加盟主也開始改變態度。

如此一來，推動改革的力量不再只是來自總部的要求，而是消費者的選擇。徐沛源形容，這就是讓「客人用腳投票」。

降低試錯成本，組織才能大膽創新

當數位系統逐漸成熟，徐沛源開始把改革從顧客體驗延伸到決策流程。「我不追求最快，但我追求最靈活。」在他看來，企業必須辨認哪些決策難以逆轉，並盡可能降低其他決策的修正成本。

過去，拉亞推出新菜單約需半年，耗時的不只是產品研發，還包括口味、規格、成本與行銷等環節的反覆討論。各店菜單又各自為政，即使商品銷售不佳，也可能要半年到一年才能撤下。漫長的決策流程，讓企業難以及時回應市場，也阻礙創新的腳步。

契機在導入App與POS系統後，總部能透過雲端統一設定各門市的販售品項。新品只要調整系統設定，就能在全台五百多家門市同步開賣；若銷售不如預期，也能迅速撤下，不必逐店協調。數位化因此不只是提高作業效率，更改變了決策的成本結構：當調整變得容易，企業就有空間以小規模判斷、快速驗證市場，再依結果修正方向。

押注高價酸種漢堡，數位與信任缺一不可

今年9月推出的酸種麵包漢堡，正是這套機制的成果。以往酸種麵包因為需要長時間低溫發酵，對溫度與製程控制也有要求，較少進入講求成本與出餐速度的連鎖早餐市場。另外，消費者對漢堡產品的挑選集中在內餡種類，不太在意麵包，是否願意為麵包本身付更高價格將是一大挑戰。

但徐沛源的想法是，早餐店除了二、三十元的平價商品，是否能夠切出一塊單價超過百元的市場？酸種麵包漢堡的熱銷，證明產品創新不必只靠低價競爭，也能創造新的消費。

徐沛源坦言，這次敢於押注，除了對產品與市場的判斷，也來自多年來與加盟伙伴累積的信任。數位系統降低商品調整的成本，信任則讓總部能把決策落實到全台門市，使產品創新得以成功。

隨著AI進入百工百業，拉亞漢堡也自建AI團隊，從門市管理到商品創新，重新設計作業流程。以食材採購為例，過去得靠店員憑經驗估算需求，如今可借助AI判讀營運資料，降低人員經驗落差對備貨的影響。後端供應鏈也一併改造，原本需兩至三天的備貨作業，現在只要下午2點前完成訂購，隔天一早便能收到食材。

對徐沛源來說，數位與AI是提升效率和管理的方式，但他也沒忘記，早餐店最珍貴的，還是人與人之間的溫度，「我們要做的，是保留早餐店的人情味和現做的好味道，同時讓客人可以在忙碌的一天開始之際，快速取得餐點。」