台灣過去成功的心智模式哪裡錯了？我們容易掉入的〈紅海陷阱〉，可從三個角度切入：一，企業主認為客戶導向、利基市場，就是藍海策略；二，誤以為市場創造等同於科技創新或破壞性創新；三，誤以為必須在差異化與低成本策略二擇一。
企業固守舊有市場，而忽略了開發新市場，日後的發展差異有多大呢？如果我們把蘋果公司和微軟相比，就可發現最終差異之大。
索迪斯萬通執行長藍道運用了四項基本法則，來決定要在哪些地方，提供哪些服務。其中，最重要的目標，是改善人們的生活，不論他們是為客戶的公司工作，還是為公司服務。而這麼做，讓他得以成功管理公司的多角化經營。
對專業服務公司來說，處理客戶複雜課題的方式，就是讓專家跨越自身專業的界線，共同合作。這種做法，對公司取得競爭優勢很有利，困難之處在於如何促成這些高階經理人協力合作。但其實，不論個人或公司，都有辦法促成這類合作。
傑出的經理人不僅能掌握當下，更能超越自己。他們會主動掌握工作，以及大股東的期待，達到長遠的策略性目標，而不只是每天忙著救火。此外，他們也能跳脫既有的預算和資源限制，創造超越實質限制與想像限制的新策略。
兩岸旅館業因為市場規模、定位與成熟度不同，目前正面臨著各自的經營轉型挑戰。中國大陸經濟旅館龍頭品牌如家酒店集團，靠快速複製創造經濟規模，取得第一個12年的成功，然而中國經濟量變質變，讓它面臨管理能力再深化的挑戰；而從台灣起家的雲朗觀光集團，則在品牌路之始就選擇不走大量複製，試圖打造專屬的品牌特色。
一家百年零售老店面對經營環境的快速變化，找了一位新總裁進行大改造。這位新官上任的最重要動作，就是取消折扣的花招，結果業績更往下探底，顧客不斷流失。究竟，該不該給這樣的新定價模式時間？又，該給多少時間？
