企業要持續成長，要長久經營，轉型顯然是必要的。然而，轉型說來容易，推動起來卻很不簡單，執行者需要勇於行事的膽識，也需要當機立斷的執行力。然而，許多公司存在著本文提出的六大錯誤，已成為妨礙轉型的絆腳石。
策略是企業持續經營的重要關鍵。因為如此重要，大多數高階主管覺得，策略不是三言兩語就說得清的。其實不然，如果無法用清楚、簡單的語言說明策略，可能會導致無力執行，不但折損員工生產力，公司也無法長久經營。
策略很重要，是組織發展的關鍵；但光有好策略，卻執行不力，
一切都沒有用。這也是很多企業現在面臨的問題。
研究顯示，企業執行力低落，是因為直接進行組織架構重整，
忽略了產生效益的最大推動力——決策權和資訊流通。
策略要成功執行，取決於兩件事：必須了解策略和營運之間的關係，也懂得在管理週期的每個階段應該要運用什麼工具。 唯有如此，才不會困在短期的銷售數字上，以致無法把目光放遠，看到真正能讓企業長長久久的策略問題。
麥可．波特（Michael E. Porter）於1979年在《哈佛商業評論》文章中首次提出「五力分析」，這是用來定義出一個市場吸引力高低程度的架構。波特把他獨特而嚴謹的經濟研究方法，應用到公司、區域、國家、健康照護和慈善事業領域的研究上。2008年，波特在同僚協助下，重新確認、擴充當年那篇經典文章，加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。他也為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。
企業經理人有各種管理工具可以運用，例如，標竿管理、委製外包、顧客區隔等，因此如何選對當前任務所需的管理工具，是一大挑戰。因此，我們著手研究組織如何運用這些工具，成效又如何，希望從中得出一些結論，幫助企業主管選擇正確的管理工具。
你的公司或許需要這樣一個人物，有權走進任何一間辦公室說：「你現在做的事情，和我們的策略不一致，必須要改變。」這樣的人物，就是策略長。他們不是只思考而沒有行動的策略家，而是擁有權力與技能的實行家，甚至可以稱他們為「小執行長」，他們不僅讓執行長的策略有效執行，也讓願景充分實現。
從字面上看，「平衡計分卡」只能計算財務相關數字，其他無法量化的績效，恐怕很難評估。 其實不然，平衡計分卡納入非財務評量指標，能預測未來財務表現，在企業落實目標、評量績效、促進變革與成長等方面，都有助益。
