科技新創市場競爭加劇，買家對供應商的採購承諾更趨觀望。一項針對全球逾250位創辦人的研究指出，許多創辦人愈發難以區辨買家的真意，也容易將市場關注誤判為市場動能。若想促成客戶從有興趣變成真買單，創辦人必須縮小目標客群、精準點出買家痛點、創造急迫感，並降低不確定感。
新創盲目追求短期營收而賣給不適合的客戶，會累積「銷售債」，侵蝕利潤並拖累營運。雖然銷售債可做為市場驗證或生存的策略工具，但放任不管將帶來沉重的財務與策略代價。企業應透過GROW框架檢視客戶契合度，將資源聚焦核心，建立長期成長的獲利基礎。
隨著台積電赴美設廠，美國已從「可選市場」轉為台灣企業的「策略必考題」。本文解析赴美布局的3大結構性誤判：市場單一化、治理錯位與試點誤判，指出企業唯有從「進入市場」轉向「進入結構」，才能在美國市場中站穩腳跟。
小蝦米如何對抗大鯨魚？小型新創「火箭實驗室」20載拚搏，如今已是火箭發射頻率標竿、且能自製衛星。來自紐西蘭的創辦人，歸納出四大成功原則：極致效率、拿成果說話、聰明疾行，以及垂直整合。
小蝦米如何擊敗大鯨魚？新創公司雖然規模小，若能妥善運用AI，也有機會與大公司一較高下，甚至成功擴大公司規模。本文提供一套架構，指引雄心勃勃的創業者如何採用AI，讓自己的新事業如虎添翼。
戴瑞恩創辦韓時時尚服飾，隨後又與網紅Mina合資成立可紅公司，專營流量變現，並把旗下的設計大將王艾梅轉調過去。最初王艾梅也有內部創業的熱情，然而隨著訂單爆量，創意團隊卻為了負責出貨而過勞，以及她發現，以話題行銷為導向的商業模式與自己的理想不符，遂萌生辭意。戴瑞恩不知該如何挽回王艾梅，但若以新團隊取代，不但折損大將，也擔心王艾梅會自立門戶成為競爭對手……
黃日輝創辦的富輝是高爾夫球製造商，最大客戶是日本的球商科斯威。富輝以OEM形式為科斯威代工生產基礎球款。另一方面，富輝也以OEM和ODM形式和全球最大的運動通路儂美迪合作，生產初中階的球款。同時，兒子黃立行以OBM形式成立自有品牌Aplus，主打高階球款，並打算和日本通路商綠緣合作，布局海外。然而，老客戶科斯威正在積極研發高階球，認為Aplus在此刻涉足日本是背信行為，要斷絕生意。面對富輝發展的下一階段，黃日輝該怎麼抉擇？
企業領導人總是追求「愈大愈好」，認為成功的關鍵在於能否快速擴張，但這其實隱藏著邏輯漏洞。經典經濟學奠基於亞當．斯密的分工理論，但從當代視角來看，真正具有價值的工作，可能是來自於跨領域思考與整合能力，而非單純的專業分工。我們是時候重新思考，是否能用「擴張商業模式」、「擴張影響力」和「擴張人性價值」來定義規模，而不只是讓個別企業變得更龐大。
