進入美國市場之前，台灣企業必須重新理解的三個結構性誤判

近年來，愈來愈多台灣新創與成長型企業將「進入美國市場」視為企業發展的下一個里程碑。尤其隨著台積電法說會之後宣布將會擴大規模投資美國鳳凰城設廠，不僅重塑了全球半導體供應鏈的地理想像，也在台灣企業圈內釋放出明確訊號——美國，正從「可選市場」轉為「必須面對的戰略場域」。

這股趨勢，確實促使更多台灣企業開始思考赴美布局，甚至提前啟動設點、招募與募資計畫。然而，實務經驗顯示，真正能在美國建立可複製營收模式與穩定組織能力的案例，始終遠低於外界想像。問題並非美國市場不夠大，而在於它高度碎裂（fragmented）。

從台積電的案例可以清楚看見，美國市場從來不是單點突破，而是一項牽涉州政府、聯邦政策、勞動市場、在地供應鏈與長期治理能力的系統工程。對多數台灣企業而言，若在策略規畫時仍隱含一個假設——美國是一個可以透過單一進入策略複製成功的市場——那麼這個假設，往往會在落地城市選擇、組織設計與決策溝通上，被持續放大為結構性風險。

本文從董事會與高階管理者的視角出發，指出台灣企業在美國布局時最常見的3個結構性誤判，並說明企業唯有從「進入市場」轉向「進入結構」，才能在高度制度化且碎裂的美國市場中，將國際化由嘗試轉化為可持續的成長。

誤判一：把美國當成單一市場

許多台灣公司在董事會層級通過「美國布局」決議時，實際上並未先回答一個關鍵問題：我們要進入的是哪一個美國市場？

在策略討論中，「美國」往往被視為一個整體目標，而非由多種風險結構、決策邏輯與產業生態所組成的複合市場。這個模糊的起點，常導致企業在落地城市選擇上，過度依賴能見度與想像，而非產業適配與自身的風險承擔能力。

常見案例來自台灣的B2B SaaS與企業解決方案公司。這些公司多半技術成熟、客戶導向明確，在亞洲市場已有穩定營收，因此自然選擇從矽谷切入，希望藉由科技圈的高度曝光與投資人密度，加速美國市場拓展。然而實際結果卻往往呈現相似軌跡：試用與導入速度快、客戶數量增加，但付費轉換與續約率不穩，產品也頻繁被同類或新創工具取代。

相對地，另一批來自醫療器材、國防安全、自動化設備等領域的台灣公司，選擇以美東做為主要落腳點。這些市場的銷售節奏較慢、前期進展不如矽谷「亮眼」，但一旦進入企業正式採購流程，合約金額、年限與客戶黏著度卻顯著提高。這樣的差異，反映的並非市場大小，而是不同區域對風險的定義截然不同。從結構上看，美國至少可區分為3種典型市場：

• 美西（以矽谷為代表）：市場對新技術高度開放，但替代極快；投資人偏好敘事與速度，能容忍短期混亂。此區域的風險定義是：錯過機會，比做錯決策更嚴重。
• 美東（如波士頓、紐約）：企業與產業導向明確，用戶決策高度理性且流程化；投資人重視可預測性、治理結構與法規意識。此處的風險定義恰恰相反：做錯決策，比錯過機會更致命。
• 政策與高度監管導向市場（如華府周邊）：市場需求多由制度與法規驅動，耐心較高，但對組織與合規錯誤的容忍度極低。

相較之下，採取「產業導向城市選擇」策略，反而能更穩健的進展。例如，醫材與生技公司選擇波士頓，優先建立法規與臨床網絡；金融科技與企業服務公司深耕紐約的實際決策圈；與國防、政府或高度監管產業相關的技術，則靠近華府布局政策節點。這些公司或許不那麼「被看見」，卻保留了修正策略與長期存活的空間。

對董事會而言，這些案例傳遞的訊息十分清楚：在美國市場，選錯戰場，往往比執行不力更致命；而戰場的選擇，始於是否正確認知市場的碎裂本質。

誤判二：把「在美國設點」等同於國際化

即使選對市場結構，許多台灣企業仍在第二步卡關——跨國組織治理的錯位。

不少公司在美國設立據點、招募在地團隊後，便認為國際化已經完成，卻仍以單一市場的管理邏輯運作，導致授權不清、決策延宕與內部摩擦。這種問題的根源，在於台灣企業對「客戶與組織型態」的投射錯誤。

在台灣，多數企業決策高度集中；但美國客戶往往是跨區域、跨事業群的全球型集團，同時，美國在地員工也習慣在明確授權與責任邊界下工作。當責任在地、權力卻仍留在總部時，摩擦幾乎無可避免。

同樣來自台灣的B2B SaaS解決方案的公司，在美國成功取得大型企業客戶興趣，卻因合約條款、資安責任與商業承諾需反覆回總部確認，錯失關鍵決策窗口。客戶最終選擇競爭對手，原因並非產品差距，而是「決策速度與責任歸屬不清」。在美國市場，慢，本身就是一種風險訊號。

另一類問題則出現在文化整合。部分台灣企業延攬具產業經驗的美國主管，卻未給予相應授權，使其角色更像執行窗口而非真正負責人。在美國職場文化中，這種結構極易導致挫折感與人才流失，也會讓客戶感受到組織不穩定。

真正成熟的做法：先設計治理，再談擴張，成功的台灣企業，往往在早期就清楚回答3個問題：

1. 哪些決策必須在地完成？例如：商業條件談判、客戶承諾範圍、在地合作伙伴選擇。
2. 哪些決策仍由總部控管？例如：核心技術路線、重大投資、品牌與風險政策。
3. 如何讓董事會能監督風險，而不拖慢決策？透過明確的授權矩陣、KPI與風險回報機制，而非逐案介入。

在高度競爭的美國市場中，決策速度本身就是競爭力的一部分。治理設計不良的組織，即便產品優秀，也常因反應過慢而錯失關鍵機會。相對成熟的企業，會在早期就清楚界定：哪些決策需在地完成、哪些仍由總部控管，以及董事會如何在不拖慢決策的前提下監督風險。其核心不是設更多流程，而是建立「在地負責、總部監督」的治理機制。

誤判三：誤把「試點合作」當成市場驗證

當市場選擇與組織治理仍未校正時，第三個誤判往往接踵而至——將試點合作（PoC）誤認為市場成功。

在台灣，中小型企業的決策結構相對集中，試用與採購之間距離不遠；但美國企業客戶多半是全球型、跨區域、跨事業群的集團，其決策權高度分散。實務上，在這類組織中，PoC的角色往往只是風險隔離機制的一環，而非採購承諾。實務上，決策權通常分散於至少三個層次：

1. 使用部門（User / Operator）：關心產品是否好用、是否改善效率，卻通常不掌握預算權。
2. 區域或事業群管理層（Regional / Business Unit）：評估投資報酬與整合成本，但其權限往往僅限於特定市場或單位。
3. 總部制度層（HQ Functions）：包括法務、資安、合規與採購，負責控管集團層級風險，才是真正的關卡所在。

常見案例是台灣B2B SaaS解決方案的公司，能快速取得單一部門PoC並獲得正面回饋，卻始終無法擴展，原因並非產品問題，而是該部門並無跨區域採購權限，且試點未被納入集團既有的供應商治理流程。

真正能將PoC轉化為規模化收入的企業，往往很早就意識到：銷售的對象不是單一使用者，而是整個組織的決策系統。因此，他們會同步設計試點，使其對應集團層級的風險與合規要求，培養能向上影響決策的內部贊助者，並主動配合既有的採購與治理流程。

結語

台灣企業在美國市場的挫折，多半並非源於單一決策失誤，而是從市場選擇、組織治理到決策理解所形成的一連串誤判。當企業仍以「單一市場」的直覺，面對一個高度碎裂且制度化的環境時，風險往往不會集中爆發，而是被持續放大在每一個執行環節之中。

對董事會而言，真正關鍵的問題從來不只是「是否進入美國」，而是企業是否已準備好承擔進入美國市場背後所代表的結構性挑戰。唯有正確認知美國市場的碎裂本質，並據此重設市場策略、治理機制與決策邏輯，國際化才不會停留在象徵性的布局，而能轉化為企業長期成長的引擎。