我們常常忽略了不理性行為背後的強大力量，杜克大學（Duke University）行為經濟學教授丹．艾瑞利在本書中告訴你，徹底利用非理性行為，在職場與情場、公私生活之間，都能做出更好的決策。艾瑞利定期於《哈佛商業評論》發表專欄。以下是本書精彩書摘。
佛林：從研究者的觀點來看，內疚感和績效之間的關聯性，高得令人驚訝。自我意識情緒測量（Test of Self-Conscious Affect, TOSCA；用於評估內疚傾向）和績效評量之間，存有很大的「距離」，這兩種評量法彼此完全無關。
人們在溝通良好時，其實聆聽者的大腦活動，已開始反映說話者的大腦活動了。
最近，蓋普服飾公司（Gap, Inc.）因重新設計帶有象徵意義的商標符號，而遭到社會大眾的嚴厲批評。公司因此了解，企業標誌的力量有多大。
許多公司和商學院仍將策略和執行，視為不同的工作，只不過有愈來愈證據顯示，這種區分是弊多於利。這個問題的一大部分原因，可能在於人們將策略思維，視為大腦的高階執行功能，而將戰術性（tactical）構想視為不連續、較低階的活動。
你上班遲到了，而且現在下著傾盆大雨。在停車場，一輛車加速繞過你，占去靠近大樓出口的最後一個車位，結果你從停車場後面長途跋涉，全身都溼透了。你氣急敗壞，知道這時候判斷力可能會被削弱。更糟的是，我們的研究顯示，殘餘的怒氣，會在你不知不覺的情況下，繼續影響你在工作上的決定；如果你正試著要找出最佳方案，來處理當天的業務問題，讓憤怒影響情緒並不是件好事。
為什麼虛偽的稱讚和巴結有效，但同時也有風險？本文探討四種觀點：即使是公然奉承，也能說服顧客；拍馬屁請注意，笨拙的奉承會產生負面反應；用巴結讓對方印象深刻；愚弄也沒關係，即使知道讚美是虛偽的，人還是愛聽。
「事後偏見」（hindsight bias）這種為人熟知的心理現象，是指非理性地相信已發生的結局，是可預測的。我們的研究顯示，大量的視覺資訊，包括重製（re-creation）與模擬（simulation），會讓這種偏見愈來愈強烈。
