所有的企業家或許都有些相同的本質，但他們互動的方式卻大異其趣。在本文中，我會提出中國與俄羅斯企業家在人脈網絡特性上的不同，並進而分析與他們接觸的最佳方式。
大公司擅長在各自為政的單位內進行創新，但在結合各部門的創造活力，共同打造新事業方面，能力卻奇差無比。美林公司（Merrill Lynch）的分析師潔西卡．柯恩（Jessica Cohen）問過一個問題：時代華納（Time Warner）坐擁華納音樂（WarnerMusic）和美國線上（AOL）兩家公司，為何沒能創造像iTunes那樣的事業？我們相信，問題出在結構上。各事業單位間會存在界線，正是因為這些界線創造了高效率的結構，來執行策略。但只顧自己單位的運作和拚命追求效率，結果犧牲了跨部門的合作，造成有些創新機會不是執行不良，就是根本未受注意。
很多工作能力強、發展也很順遂的明星人才，在跳槽到新公司後，職場生涯卻變得崎嶇難行。然而，為什麼女性明星人才跳槽後，卻很少遇上這樣的困境？顯然，她們運用了不同的策略，因而走出另一條邁向成功的大道。
從「當代頂尖人士」淪為「不知何許人也」，確實會讓一位領導人飽嘗羞辱。 然而，失敗並不代表結束，還是大有可為。 真正的領導人不會因此懷憂喪志，他們會從重挫中東山再起，創造事業的另一個高峰。
在天然災害或其他災難發生後，企業能夠出錢出力，熱心參與救災，固然是一件好事。
但是企業如果能在災難發生之前，就和救援組織合作，共同擬定準備計畫，會是比事後慈善捐贈更好的做法。
預測暢銷的娛樂產品，可改採五
個策略，善用消費者即時的社會影響
力。
