四個策略，讓職涯提攜制度真正落實

提攜，或者領導人代表後進人材所採取的戰術行動，對於晉升到高階領導階層極為重要。有時，提攜關係是自然形成的，但更多時候，根本不會形成這種關係。 一些時候，領導人只是太忙了。有時，他們不認為提拔人才是工作的一部分。有時（不少時候）他們主要是被外表、想法、行為和他們相近的被提攜人所吸引——這表示有些群體，包括女性和有色人種，一直得不到足夠的提攜。由於提攜的好處現在廣為人知，所以這對相關的每個人都是損失。為了處理這個問題，許多公司現在投資於「人為設計」的提攜計畫，正式指派提攜人給被提攜人。

然而一旦配對完成，兩個人大致上就得靠自己去建立關係。我為《財星》（Fortune）雜誌500大公司設計和交付的提攜計畫，被提攜人經常向我坦承，他們對搭檔「不知說些什麼才好」。他們不懂如何在計畫的整個週期內維繫關係。一有疑問，便傾向於倒退一步，放棄提攜關係，因而限制或終止成功提攜的潛力。

本文將分享4個策略，讓提攜人可以用來維持人為促成的提攜配對動力。尤其是對於主要透過虛擬互動建立關係的配對，例如有些公司採用混合工作模式，或者全球員工分散各處，這些策略攸關能不能建立持久的提攜關係。

整合指導、教練和提攜

熱切的提攜人...