哈佛商學院駐校企業家艾瑞克．萊斯，在影片中說明如何透過「五個為什麼」的技巧找到找出技術問題背後的人為因素。
就領導力而言，有三種特別重要的專注力。第一種，內在的專注，也就是能夠察覺自身的想法、感受和衝動；第二種，對他人的專注，也就是三種同理心；第三種，對外在的專注，也就是系統意識，有這種專注力，才能進行策略性思考。
奇點大學創辦人彼得．迪亞曼迪斯和心流基因體計畫創辦人史蒂芬．科特勒，在本書提出了非常實用的指數型發展藍圖。現在，由於科技快速發展，以及前所未有的全球超連結群眾力量，想要從「我有一個很棒的點子」，發展到「我經營一家價值十億美元的公司」，速度比什麼時代都快。近期的成功案例為Instagram、優步（Uber）和Airbnb，這些公司快速破壞了傳統的產業流程，讓市場重新洗牌。以2008 年成立的Airbnb 來說，2015 年的市值已破兩百億美元，大幅超越歷史長達一甲子的凱悅酒店集團（Hyatt Hotels Corporation），而且連一棟旅館都沒蓋。以下是本書的精采書摘。
2011年起，拜耳公司在五年間，默默從國際企業轉型為真正的全球化企業。拜耳投資了時間和金錢，審慎提升全球化領導力的意識和技能，讓領導團隊在文化上和性別上更為平衡，然後運用那項平衡，獲得市場的競爭優勢。
本文作者從他奇特的人生和公司經歷，來思考「多元化」，並歸納出以下結論：組織必須堅信多元化對長期成功相當重要；孤掌難鳴，只做表面文章無法成事；擴大個人指導的傳統概念；意識到多元背景的領導團隊，長期績效極優異。
會議到了尾聲，大多數領導人知道這時應該扼要重述接下來的步驟，並決定各個項目由誰來負責。正如常用的責任模式（如RACI、 RAPID等等）規定的，每一個項目的責任應該歸屬一人（只有一個人），即使涉及的工作需要其他人的意見和貢獻。可惜，多年來我們為組織提供建議，發現「負責任」這個詞，對不同的人可能意味著不同的事。
我們使用「組織」這個詞，而不是「公司」，因為任何一群人如果彼此協調朝向共同目標邁進，這群人就是一個組織。開放式組織不一樣的地方在於，我們並沒有正式禁止某些溝通管道、清楚界定哪些人負責、哪些人可以做哪些決定，而是真的讓組織完全開放。
