領導

企業面對轉型疲勞與成長停滯，如何跳脫惡性循環？從皮克斯的事後檢討到微軟重塑組織心態，揭示持續成長的轉型思維，並解析抓住熱潮的「快廣告」新趨勢。

世界知名的管顧公司麥肯錫，接觸許多企業執行長，他們最關心哪些議題？麥肯錫歷經多起醜聞，採取哪些行動重振聲譽？麥肯錫即將邁入百年，要如何繼往開來，迎接AI時代的挑戰？請看該公司全球管理合夥人的現身說法。

如今，AI這枚「職場新秀」大興其道，全面挑戰著企業的人力需求內涵。人人自危於這場大規模的取代試煉，那些AI無法企及的領域成為新的KPI估量重點；對領導者而言，關鍵價值將不再只是績效數字，而是與人有關的深層影響力。

創辦人卸任時最關鍵的問題莫過於交棒。若是處理得當，公司將繼續締造佳績，反之則可能陷入困境。在交棒之前，公司必須預先解決以下問題：何時交棒、如何交棒、創辦人的新角色、接班人如何接棒，以及應避免哪些錯誤。

亞馬遜公布將加深AI與機器人的運用，計畫裁撤1.4萬名員工，以及未來的50萬個職位。這個驚人的發展除了揭示AI轉型已不可逆，更引發我們思考：人類的價值究竟何在？每位領導人都應該謹慎規畫未來10年的AI策略。

一般觀點認為，高階領導人（如執行長）應該關注策略、願景、目標等高層次的項目，而不應參與第一線的執行工作。但在許多績效傑出的公司，高階領導人反而是親力親為、投身參與第一線工作，才能取得長遠的競爭優勢。

在AI、電動車與儲能系統改寫全球產業版圖的浪潮下，多數傳產仍在摸索轉型方向。然而，創立超過半世紀的華城電機，卻靠著第三代接班人許逸德的創新管理思維，完成驚人翻轉：股價暴漲620％、營收三年從80億成長至250億。他以「與時俱進、務實創新、標竿學習、彎道超車」為16字訣，從「別人不做的事」突圍，推動「大生管」制度與「60％啟動」策略，讓傳產走上AI與綠能並進的成長曲線。

每個團體都有一套隱形的階級秩序，地位差距往往讓弱勢成員難以開口、也不敢表達真實意見。對高位者而言，若想建立團隊的信任與安全感，關鍵在於主動創造包容的對話氛圍。哈佛商學院教授艾莉森．伍德．布魯克斯（Alison Wood Brooks）指出，領導人應從細節著手：肯定他人、承認自己的不足，並以平等的目光傾聽。當位階較高者願意示弱與聆聽，才是信任建立的起點。