創新領導人不是主要決策者，而是實驗者，幫忙找出新產品依據的關鍵假設，對顧客進行實驗以測試這些假設，並解讀結果。創新領導人應打造一道流程，把創新風險降到最低，就像把核心營運風險降到最低的其他組織流程一樣。
現代的年輕員工，往往不再把工作視為他們主要的優先事項。因此，與這些年輕世代共事，必須要有不同的思維與做法。針對這樣的現狀，PwC美國公司董事長莫理茲，在本文說明自家公司如何激勵年輕員工。
自2010年《哈佛商業評論》評選全球績效最好的企業執行長以來，聯發科技董事長蔡明介不僅連續在2013年、2014年的〈全球執行長100強〉排行榜，成為台灣唯一入選的企業領導人，今年的排名更從第83名提升到第21名。排名提升的主因，在於聯發科技再次打破了IC設計產業「一代拳王」的魔咒，總股東報酬率與股票市值較其他企業，有更突出的表現。這也是全球執行長100強中許多企業領導人的共同特色：他們能在投資市場給予短期績效極大壓力的情況下，堅持長期策略目標，承受壓力、展現勇氣，團隊跨越低谷，創造新的成長曲線。
大部分執行長遭受的抨擊，是並未著眼於長期：只顧著達成短期目標，以便拉抬自己薪酬。因此，究竟哪些世界級的執行長，長期以來確實打造了穩固的成果呢？2014 年版的〈全球執行長100 強〉，提供一個客觀的答案。
