合資企業

關於建立跨企業的聯盟，過去大家曾提出許多建議， 但這些建議都無法降低企業聯盟的高失敗率。 其實，想要建立一個成功的聯盟，就必須切入不同的角度， 不但要注意聯盟的目標， 更要聚焦在五個可補救舊做法不足的原則上。

代工廠能為原廠客戶降低生產成本，也讓原廠釋出更多資金用於提升產品的價值。 但當代工廠不甘於隱身幕後，開始緊咬原廠的品牌、通路、顧客不放時，助力也會變阻力。原廠若能即時洞悉這把兩面刃，就能控制山雨欲來的危機。

在天然災害或其他災難發生後，企業能夠出錢出力，熱心參與救災，固然是一件好事。 但是企業如果能在災難發生之前，就和救援組織合作，共同擬定準備計畫，會是比事後慈善捐贈更好的做法。

「互補公司」是指兩家分別提供共同客戶 互補性產品或服務的公司。 企業在擬定策略時，往往會深度分析競爭對手與供應商， 但卻沒有多少人留意互補公司。 你跟互補公司並沒有生意往來，彼此若有衝突，不易處理。 你需要一個軟硬兼施的策略。

採購對公司策略的重要性與日俱 增，甚至成為創新的推力。

競爭對手彼此合作，正流行當道。通用汽車公司（General Motor）和豐田（Toyota）一起組裝汽車，西門子 （Siemens）和飛利浦（Philips）共同開發半導體，佳能（Canon）供應影印機給柯達。不過，「競爭式合作」（competitive collaboration）的興起，也讓人對其長期結果感到疑慮。特別是亞洲公司與西方對手的聯盟，似乎對西方夥伴不利，合作結果往往輸了競爭力。

當公司協力合作時，往往只強調合作案中法律或財務的層面。但聰明的經理人知道聯盟涉及的層面遠超過這兩項。就如同人類的關係一樣，商業合作關係是一個活的系統，也有無限的可能性。公司若能知道如何善用這些可能性、有效管理聯盟，就能掌握一項重要的公司資產，本文作者稱之為「合作優勢」（collaborative advantage）。

想要擴展公司的產品、地理範圍或顧客接觸面的資深主管，逐漸把聯盟當做策略工具的一個選項。在過去五 年，美國國內聯盟和跨國聯盟的數目，每年都增加25%以上。但「聯盟」這個名詞可能會產生誤導；在許多個案裡，聯盟代表所有權在最後會轉移。聯盟的平均壽命大約只有七年，而且將近80%的合資事業最後都是以合作夥伴之一賣出所有權收場。