合資企業絆住聯盟的迷思

許多研究認為,公司與外界聯盟的數量愈多,對公司愈好。直覺上這種想法似乎是對的,其 實不盡然如此。我研究了近兩百 家公司,這些公司總共締結了超 過3,400個聯盟,結果發現:以 達成原定聯盟目標的百分比來 看,聯盟經驗最豐富的公司, 表現比聯盟經驗中等的公司來得 差。以往的研究顯示,經驗豐富 的公司可能會太過自信,而且受 到「學習迷思」(superstitious learning)的誤導,沒有堅實的 證據就輕信因果關係。
許多研究認為,公司與外界聯盟的數量愈多,對公司愈好。直覺上這種想法似乎是對的,其實不盡然如此。我研究了近兩百家公司,這些公司總共締結了超過3,400個聯盟,結果發現:以達成原定聯盟目標的百分比來看,聯盟經驗最豐富的公司,表現比聯盟經驗中等的公司來得差。

以往的研究顯示,經驗豐富 的公司可能會太過自信,而且受 到「學習迷思」(superstitious learning)的誤導,沒有堅實的證據就輕信因果關係。在締結聯盟方面,這類公司往往有嫻熟聯盟的專責單位,主管相關事務,採行標準化做法。但如果其中有一些做法源自於迷思,盲目相信某些行動一定會導致某些結果,公司反而可能會持續採行次佳做法,阻礙學習,使聯盟的成效大打折扣。

聯盟運作成功的決定因素為何?根據我的研究結果,關鍵在於公司採用何種性質的聯盟機制。

聯盟經驗愈豐富的公司,愈可能採取「制度化機制」(institutionalizing mechanism),從決策到執行都有標準化的正式做法;例如,制定選擇聯盟伙伴的準則。這種做法雖然效率很高,卻缺 乏彈性,尤其容易錯失機會,無法從特定行動的成功或失敗經驗當中學習。

「整合性機制」(integra...