2017年3月24日下午，《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談，探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。涉及重點包括：第一、在人工智慧等新科技浪潮之下，全球價值鏈重組，實體起家的業者到底還有沒有競爭力？第二、企業數位轉型到底怎麼跟策略、組織改造和人才接班一起思考。以下為對談重要內容摘要：
台灣科技大學企管系教授張順教認為，台灣企業智能化不易，原因除了大量仰賴人力作業，缺乏數位轉型策略外，還可能是技術轉換成本太高，已被目前的經營模式、資訊技術套牢。這並非買了整套資訊系統就能解決，而要從人才、制度開始著手。
在深具傳奇色彩的執行長離開之後，留給公司一個大問題。新任執行長知道，公司必須徹底改變，但已故執行長留下的巨大形象，依舊盤旋不去。這位新官該怎麼做，是推行根本的組織重整，還是重現前執行長的強力領導模式？
既然企業必須定期重整，那麼不管是激進的「結構重整」，或是漸進的「架構調整」，只要設計出最適合組織的重整方式就對了。為此，本文提出四個準則：依所處環境選用重整流程、以正確的步調改變、發揮強項、確定也需要變革的其他系統。
組織變革很難，在某些特定產業推動變革，更難。而儘管再難，卻也不是不可能的任務，本文以高度專業化的醫療產業為例，說明如何讓人參與、投入變革，推升變革成功的可能性。
本文認為，由於兩大原因，投資市場對於沃爾瑪的數位轉型評價不高。此外，沃爾瑪的數位轉型，也面臨數位思維與數位原生業者不同、核心能力成為核心僵固的挑戰。即使積極併購，數位轉型的創新功力仍須日積月累，無法一蹴可幾。
只要整合跨部門的知識與資源，就能用更具創意的方式解決問題、提高生產力，並獲得更高的利潤。協同工作雖不容易，但並非不可行，本文便以丹耐法伯癌症研究所為例，看它們如何把敵對的專家，變成共同解決問題的伙伴。
