組織變革很難,在某些特定產業推動變革,更難。而儘管再難,卻也不是不可能的任務,本文以高度專業化的醫療產業為例,說明如何讓人參與、投入變革,推升變革成功的可能性。
本文認為,由於兩大原因,投資市場對於沃爾瑪的數位轉型評價不高。此外,沃爾瑪的數位轉型,也面臨數位思維與數位原生業者不同、核心能力成為核心僵固的挑戰。即使積極併購,數位轉型的創新功力仍須日積月累,無法一蹴可幾。
只要整合跨部門的知識與資源,就能用更具創意的方式解決問題、提高生產力,並獲得更高的利潤。協同工作雖不容易,但並非不可行,本文便以丹耐法伯癌症研究所為例,看它們如何把敵對的專家,變成共同解決問題的伙伴。
對提升公司績效極有幫助的「組織重整」常遭誤解,且常執行不當,以致效益不彰。為此,本文提出一個實用指南:只要照著五個步驟的流程,就能協助企業從中獲得最大價值,並將過程中的痛苦減到最小,成功完成組織重整。
上週我有一篇文章談到論壇出版公司(Tribune Publishing)轉型為「Tronc」,並推出了一隻欠思慮的影片來介紹該公司的努力。就我所知,那篇文章引起廣泛迴響,許多人(甚至包括Tronc的員工)似乎都同意我的說法。
IDEO設計公司的大衛.凱利和提姆.布朗、以及羅特曼管理學院的羅傑.馬丁,他們三人大力推廣而盛行的「設計思考」,共分三大階段。
我們使用「組織」這個詞,而不是「公司」,因為任何一群人如果彼此協調朝向共同目標邁進,這群人就是一個組織。開放式組織不一樣的地方在於,我們並沒有正式禁止某些溝通管道、清楚界定哪些人負責、哪些人可以做哪些決定,而是真的讓組織完全開放。