變革管理

只要整合跨部門的知識與資源，就能用更具創意的方式解決問題、提高生產力，並獲得更高的利潤。協同工作雖不容易，但並非不可行，本文便以丹耐法伯癌症研究所為例，看它們如何把敵對的專家，變成共同解決問題的伙伴。

對提升公司績效極有幫助的「組織重整」常遭誤解，且常執行不當，以致效益不彰。為此，本文提出一個實用指南：只要照著五個步驟的流程，就能協助企業從中獲得最大價值，並將過程中的痛苦減到最小，成功完成組織重整。

上週我有一篇文章談到論壇出版公司（Tribune Publishing）轉型為「Tronc」，並推出了一隻欠思慮的影片來介紹該公司的努力。就我所知，那篇文章引起廣泛迴響，許多人（甚至包括Tronc的員工）似乎都同意我的說法。

IDEO設計公司的大衛．凱利和提姆．布朗、以及羅特曼管理學院的羅傑．馬丁，他們三人大力推廣而盛行的「設計思考」，共分三大階段。

我們使用「組織」這個詞，而不是「公司」，因為任何一群人如果彼此協調朝向共同目標邁進，這群人就是一個組織。開放式組織不一樣的地方在於，我們並沒有正式禁止某些溝通管道、清楚界定哪些人負責、哪些人可以做哪些決定，而是真的讓組織完全開放。

富西勒科技公司的成長策略遇上難關，不僅失去了大客戶，銷售成績也提升不起來，不只如此，銷售部門的領導人又即將離職，整個銷售團隊因而陣腳大亂。在這個關鍵時刻，如果讓一個作風強悍的外來者接任，他能扭轉局面嗎？

2011年9月，惠普（HP）延請梅格．惠特曼（Meg Whitman）前來救援。她接下千瘡百孔的公司後，雖然裁員超過八萬人，卻在上任四年半內恢復公司穩定。2015年11月，惠普成了兩家營業額各超過500億美元的新公司，惠特曼是惠普企業（HP Enterprise）執行長，並兼任惠普公司（HP Inc.）董事長。

組織處於危機時，通常是由於業務已經崩壞。此時「改革文化」並不是解決組織問題的答案。領導人應運用決策權、績效評量或薪酬制度等工具，以因應自家公司特定的商業挑戰，組織文化會隨之演變，並強化新的方向。