振鋒企業的轉型與挑戰

個案摘要

本個案主要在探討當企業所處之外在環境開始改變時，企業如何有效偵測產業環境的變化，調整本身在市場的定位，進而制定新的經營策略，並根據此新策略重新規劃企業內部結構、重新塑造企業文化以及相關管理功能調整。學習者不僅可從中了解外在環境對企業經營策略的影響外，更可知悉不同產品市場背後的運作機制與思考邏輯。

振鋒自1985年創立迄今已超過25年，主要從事個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在歷經貿易商、虛擬工廠、研發製造、品牌行銷等階段的發展後，於2008年遭逢金融海嘯的衝擊，此時公司開始思考如何進行策略重定位，並透過一連串營運活動的轉變，從過去僅生產標準品並訂高價的利基市場，切入到客製化並訂低價的方式來進攻主流的市場定位，強調以物美價廉、快進快出為公司主要的營運策略，期望藉此挽回快速流失的市占率。

早期振鋒主要以8系列為主要營收來源，當時N系列相較8系列的營收貢獻相對較小，在N系列及8系列在產品的訂價策略上，因公司早期定位在以生產高品質、高單價的產品為主，因此，在強調少樣專注且高品質的品牌形象下，使得振鋒在兩系列產品訂價均採高單價，但本質上N系列及8系列所面對的顧客結構相異，其中N系列的顧客為下游組裝廠，產品雖具有獨特性但附加價值普遍較低，且組裝代工廠基於cost down目的，普遍對成本的敏感度高，相對的8系列產品的顧客主要為終端產品使用者，產品本身具有獨特性且附加價值較高，再者終端產品使用者對價格的敏感度較低，職是之故，似乎應採用不同的訂價、銷售及管理機制來運作兩個市場特性截然不同的產品。

海嘯後歷經兩年調整，隨著N系列市場成長開始趨向飽和，振鋒也開始重新檢視未來成長方向，尤其是目前N系列成功的市場策略能否成功複製到8系列的產品市場?若不調整，振鋒又要如何在相同的組織運作機制下，平衡8系列及N系列兩個截然不同之市場特性的運作，以創造內部綜效?若要調整組織結構，又該從那個方向著手?最後，在海外市場佈局方面，是否有必要在此刻進入中國大陸設廠?又該如何切入?而N系列及8系列在當地市場的營運策略是否有必要再調整?上述一連串問題，正考驗著振鋒持續成長所要面對的挑戰。

個案結構

本個案主要由四大部分所組成。首先個案針對整個工業安全配件產業分別從供給端及需求端來介紹，內容分別包含該產業近期的發展概況、不同產品市場的特性及差異(N系列及8系列)、以及從供給端及需求端進一步了解產業結構的發展概況。該階段主要目的在協助學習者了解工業安全配件產業價值鏈的發展概況，以及對產業結構的生態有初步的認識，並藉此勾勒出N系列及8系列產品市場在本質上的差異。

其次個案進一步描述振鋒初期歷經四個階段(貿易商、虛擬工廠、研發與製造以及品牌行銷)的成長與轉變歷程，並依序從主要產品線、內部管理及顧客與市場等角度，分別探討振鋒初期定位在高單價及少樣產品下的策略做為。其主要目的除協助學生對振鋒的組織運作有初步的認識，並期望學生可以藉此了解振鋒在既有市場定位下的做法。

本個案先以金融海嘯做為振鋒面臨策略重定位的關鍵轉折點，詳細說明振鋒在面對金融海嘯的衝擊下，如何針對快速下滑的營運狀況，重新審視市場變化據以調整市場定位，除了以開源節流的概念，將過去聚焦在少樣多量的利基策略轉為開始生產多樣化的產品，並訂較低的價格來搶攻市占率外，亦利用此不景氣下訂單減少的機會，重新訓練內部人員以提升其個人能力。例如：在採購人員方面，透過教育訓練方式，將傳統詢價比價的思考模式，改為針對物料進行細部的成本結構分析，以達到採購成本的最小化。從成本結構可發現，振鋒2009年物料暨人工成本佔總營收比率達48.73%(232090/476290)、物料暨人工成本佔總成本比率更高達70.37%(參見本文Exhibit 12)。另外，在研發人員方面，則透過產品與專業技能訓練，令其了解產品製造與原料之關係，進而思考各種可能替代原料或縮短製程以節省成本。最後，在業務人員方面，除了訓練其業務接洽技巧之外，亦根據顧客貢獻大小，重新分配業務人員負責的服務範疇。至於在訂價及生產策略方面，將具有獨特性但不具有附加價值的產品價位定位在低價，並同時提升外包的比率，另外將具有附加價值的產品定位在高價，並同時維持自製的策略。最後，在變革過程中，為有效落實新的策略定位，振鋒也進行企業文化塑造，透過幾種管道與方式將安全的文化落實於企業中，讓員工都能認同公司所販售的並不只是產品，而是安全的核心理念。由上可知，本節主要目的除了希望讓學生可以了解市場定位與策略定位之間的關係外，並了解策略制定的同時，組織結構改變、人力資源發展與企業文化三者間的配適關係。

最後本個案以振鋒在進行成功轉型後所面臨的策略取捨(trade-off)、組織結構調整與中國大陸市場佈局的挑戰做為總結。分別探討N系列與8系列產品本質上的差異、8系列能否複製N系列的策略從利基走向主流、是否有必要針對兩個截然不同之產品市場特質(面對的終端顧客相異、在供應鏈上所處的位階不同)，將組織結構調整為兩個事業部組織、對於涉入不深的中國大陸市場，未來該採用何種方式切入當地市場，生產與銷售策略是否有必要調整等問題，讓學生思考振鋒未來若要持續成長所可能面臨的一系列挑戰。

個案適用的教學領域與議題

本個案的核心議題旨在探討個案公司在面對產業環境的變化下，其市場定位的調整與相對應的策略配適，以及策略改變後之組織結構的調整。簡言之，即環境(environment)、策略(strategy)與組織結構(structure)三個構面間的交互影響關係。最後進一步從海外市場擴張的角度，探討廠商國際市場進入策略及國際市場經營策略。內容可應用於組織理論、人力資源管理管理、產業環境分析、策略管理及國際企業管理等課程。在組織與人管的課程上，可以著重討論影響組織轉型的因素、組織轉型過程中內部管理機制的調整以及人力資源訓練與發展的模式；在產業環境分析的課程上，則可以從五力分析角度探討工業安全配件產業的產業結構型態，或是從產業價值鏈的角度，思考不同產品線間議價力的消長。於策略管理的課程上，可著重於產業環境變化、市場定位調整與策略執行三者的連動關係。最後，在國際企業管理的課程方面，可以聚焦在國際市場進入策略及海外市場之當地化的經營策略。總體而言，本個案有以下幾個學習目標：

探討工業安全配件產業之產業價值鏈概況

本個案一開始從產業供給端及需求端的介紹，試圖藉此說明工業安全配件產業結構的運作概況、產業價值鏈的分佈、利害關係人間議價力的消長及不同產品線之價值鏈有何差異，透過個案中相關產業資訊的閱讀，協助不了解該產業的學生，可以藉由產業結構分析的工具對該產業運作的特性有初步的認識。

外在環境變化對企業策略定位的影響

振鋒一開始主要的策略定位很明確聚焦在高單價的品牌形象，並以自製的生產策略為主，以確保產品的高品質，在接單上也僅接少數公司本身專精的產品類型，不接其它額外客製化的產品。但是隨著產業環境的衝擊，同業競爭者的技術及品質不斷的提升、顧客追求的不再是過於精良的品質(過度滿足)，而是物美價廉的述求，此時，振鋒既有的策略定位勢必要有所調整，而其調整的方向為何?調整後，其組織內部的營運活動又該如何跟著改變，以達到內、外部的配適?

策略定位與組織結構調整的配適關係

早期振鋒主要以8系列為主力產品來培養N系列的發展，並採功能式的組織結構來運作，但從產業價值鏈可以發現，8系列及N系列兩個是本質上截然不同的產品線(參見附錄TN-Exhibit 3)，其面對的終端顧客屬性相異，且在產業鏈上所處的位置也不同，因此，對於振鋒而言是否有必要針對上述兩種不同系產的產品，重新制定不同的經營策略?其主要的考量點為何?若如此，該採取何種組織結構?再者，在管理機制與人才發展方面，又該如何藉此機會強化內部綜效的形成?在策略執行上，8系列是否適合複製N系列的成功模式?主要考量點為何?

組織變革的模式與企業文化塑造

企業變革的發生大致可分為突發性變革與計畫性變革。由個案中可知，振鋒在面臨金融海嘯的衝擊之前，便已開始根據未來成長所需，進行一系列的計畫性變革，包括結構面、技術面、實體設施方面以及人員素質方面。只是計畫趕不上變化，在此過程中，遇上金融海嘯，致使原訂計畫受到影響，此個案恰巧提供一個企業如何因應急遽環境變化將突發性變革與計畫性變革融合執行的案例。

此外，在變革過程中，除了可透過Lewin的變革模式來分析變革管理之外，亦可藉由組織發展的方式，讓員工有計畫性的參與此變革過程的同時，透過企業文化塑造讓員工得以順利因應變革。此個案亦提供學生了解振鋒在組織變革過程中，如何藉由企業故事(高速公路上下車故事)、儀式(讀書會、例會)、具體象徵(新廠房、新精神標語)以及企業語言(ABCD&I)等方式，讓員工清楚了解企業的理念，進而達到企業文化塑造之目的。

組織變革下的人力資源管理與發展

振鋒在金融海嘯的衝擊下，面臨到嚴峻的考驗。為了因應不景氣，許多公司紛紛考慮透過大規模的裁員來降低人事成本，振鋒也不例外。然而如此大規模的裁員，對公司士氣勢必造成嚴重的影響，究竟該如何進行有效的離職管理才能讓公司在最小的傷害程度下順利的完成人員裁撤？針對未被裁撤到的員工，又該如何有效的管理才能讓其得以順利扛下公司所有的工作量？最後，當景氣恢復時，公司又該如何重新招募新人才？振鋒在此經營困境下，選擇了大多數公司都會採取的策略－大規模裁員。回顧振鋒歷年來的人員流動狀況可知（參見本文Exhibit 13），公司未曾進行過如此大規模的裁員。

值得一提的是，振鋒在大規模裁員的隔年，由於景氣回溫，又面臨徵才的需要。才剛大量裁員的公司該如何建立求職者對公司的信心以招募到好人才？在招募方面，隨著公司策略定位改變，組織結構也跟著調整（參見本文Exhibit 14），振鋒又該如何選擇要招募哪些員工？本個案試圖透過相關內容的鋪陳，讓學員思考如何根據公司的策略需要進行人員的裁撤與增聘。

中國大陸市場的佈局

展望未來，隨著中國大陸內需及建設不斷的成長，基於國際化佈局的考量，是否有必要在此時大舉切入仍具有很大成長空間的中國大陸市場?其主要的考量點為何?再者，又該採用何種方式切入?若不切入，其考量點又為何?最後，當地市場的經營是否適用過去成功的營運策略?要能順利完成國際化市場布局，公司的國際管理團隊又該如何建立？

個案討論問題

本個案主要係探討陣鋒公司在金融海嘯的衝擊下所面臨的問題，試圖讓學員藉此個案中思考一個傳統產業，在面臨大環境衝擊下，如何調整其經營策略與組織架構。在個案中已點出幾項關建議題，首先，面臨大環境的衝擊，振鋒該如何緊急因應？其次，振鋒如何調整其經營策略方能在兩種不同性質產品的生產與銷售獲得最大綜效？再者，若公司要能永續成長，振鋒的人力資源管理與發展要如何進行？最後，未來振鋒公司若要成功發展為國際化企業，國際經營團隊要如何建立？其全球市場又要如何布局？整體而言，本個案在課堂討論時，可引導學員思考以下幾項問題：

1. 振鋒公司的產業價值鏈及其策略定位的轉變為何？

2. 面對外在環境的衝擊，振鋒策略定位轉變的考量點為何？從利基市場走向主流市場的過程中，其營運策略與組織結構又該如何調整？

3. 振鋒公司兩個本質上截然不同的系列產品是否適合於振鋒現行的營運策略下運行？若適合，該採取何種經營策略及管理機制來創造綜效？若不適合，又該如何進行分割及運用何種管理機制來創造綜效？再者，N系列的策略營運邏輯是否也適用於8系列?若不適用，8系列的策略定位又為何?

4. 在振鋒進行組織變革的過程中，該如何發展相關配套政策（例如企業文化塑造、人力資源管理、人才訓練發展）以利變革推動？

教學建議

在帶領此個案討論時，建議先透過工業安全配件產業價值鏈的概況介紹（參見TN-Exhibit 1），請同學說出產業特性，再引導同學回顧振鋒的成長歷程，並以產業上下游關係來引導同學了解現階段振鋒公司N系列產品與8系列產品分處價值鏈中的不同段，因而思考其可能有不同的定位與策略（參見TN-Exhibit 3），再拉到目前振鋒將此兩系列產品放在同一公司中經營的優缺點。

討論完振鋒所處的產業概況後，學員可大致了解振鋒兩大系列產品分屬於不同價值鏈的階段上，因而在公司經營策略上也應該有所不同。然而過去的振鋒皆是以「利基市場」的策略在經營，雖然過去幾年的振鋒都有不錯的獲利表現，但在2008年金融海嘯衝擊下，客戶紛紛開始抽單，致使公司首度出現負成長的營收。原以為等海嘯過後市場狀況好轉，流失的客戶自然會逐漸回來，沒想到主力產品（N系列產品）的主要顧客群快速流失、市占率不斷下滑，產能利用率也快速下降到僅剩20%。此時，便可將討論重點放在公司策略出了哪些問題？該如何重新定位？訂價、生產、銷售各方面又該如何著手進行調整？

延續上述討論，此個案尚有一個隱含的次要議題，企業變革管理可進行討論。若時間不允許，教師可直接將問題帶到怎麼樣的情境下應使用何種方式進行變革？而變革的過程中，管理面、結構面、制度面、文化面以至於公司人才的去留、培訓等方面，又該如何搭配？若時間允許，教師可帶領學員回顧振鋒的發展歷程，由公司的成長歷史出發來探討振鋒過去到現在的發展背景，所累積的能力，以及在主要經營策略下，各發展階段所面臨的問題與挑戰，試著讓學員歸納出振鋒各不同階段的發展重點以及對於各項管理功能的需求。

最後，此個案可以振鋒未來國際市場發展做為收尾，讓學員討論振鋒未來在打入國際市場的策略上，是否要繼續根留台灣或要西進大陸？而其N系列與8系列的產品又是否應該採取不同的銷售策略與國際市場布局？其國際經營團隊的培養與建利又該如何著手進行？

本個案預計可於100分鐘內討論完畢，建議時間配置如下：

1. 振鋒公司產品屬性與產業價值鏈 (15分鐘)

2. 金融海嘯對振鋒企業的影響 (10分鐘)

3. 振鋒企業的發展歷程與經營策略，該如何重新定位？振鋒公司N系列與8系列產品的銷售、生產、訂價又該如何調整？(35分鐘)

4. 次要問題：討論振鋒的發展過程，並了解在此次變革過程中，該如何進行變革管理？(20分鐘)

5. 振鋒公司該如何進行國際市場布局？ (10分鐘)

6. 課程歸納與經驗分享 (10分鐘)

個案分析

工業安全配件產業價值鏈概況

工業安全配件產業之價值鏈依照傳統製造業的思惟，主要可以分為最上游的原料投入、各項零組件供應、中游的組裝廠，最後再到最下游的零售經銷商(參見TN-Exhibit 1)。其中依照產品本身應用屬性之不同，所面對的下游顧客也有所不同，振鋒提供的N系列主要是工業安全帶中的一項關鍵零配件，因此，其面對的下游乃是一般工業安全帶的組裝廠，經由組裝廠將安全帶與小型鉤環結合後，再賣到最後的通路端；相對的振鋒提供的8系列主要以完成品的產品型態呈現，因此，其面對的下游乃是各地的經銷商或零售商。由此可以很明確的得知，由於N系列與8系列之營運本質上的不同，使得振鋒在兩項產品之價值鏈上所伴演的角色也將有所差異（參見TN-Exhibit 3）。

工業安全配件產業特性及產業結構的力量分佈

首先從產業的供給面來看，工業安全用之相關配件產品的種類繁多，但依產品屬性可以大致將其歸類為N系列及8系列。在廠商家數分佈方面，N系列的廠商家數約有150家左右，8系列的廠商家數則有200家左右，但市場份額大多數集中在前三大廠商，其中N系列前三大廠的市佔率差距大(分別為40%、10%及8%)，廠商彼此間的競爭程度並不激烈，而廠商家數也間接說明了市場可容納的廠商家數頗多且進入障礙不高。

本產業之所以進入障礙不高，主要係因為各系列的產品種類繁多，各種產品之技術層次的要求相異，資金要求不高，通常產品品質只要達到一定的水準就會被市場所接受，因為顧客更關心的是產品的價格(尤其是N系列產品)，此外，生產的變動成本高於固定成本，根據個案中提供的數據可以算出，截至2010年為止，物料成本佔總成本約45.21%，人工成本佔總成本約34.07%，此也顯示出廠商成本控管的關鍵在於變動成本的掌握。

在上游原材料素材的供應方面，由於大多數掌握在少數大型的供應商手裡，且對於中小型的業者而言，一次的採購量並不大，無法取得較優惠的價格，再加上短期內並沒有任何替代性原料可供選擇，所以規模相對較小的業者在採購上較不具有議價能力。此現象也間接迫使許多規模相對較小的業者轉向銷售原物料的經銷商採購，以確保物料供應來源及優惠的採購成本。

近年來隨著相關物料成本不斷的上升，對於物料成本佔總成本比值很高的工業安全配件業而言勢必帶來很大的衝擊，因此，物料採購成本的壓低將形成未來廠商成本優勢的來源。

2008年金融海嘯後，整個產業的供給面產生了些許的變化，雖然金融海嘯使得許多工業生產的腳步減緩，但這段期間廠商家數在N系列及8系列並沒有明顯的變化。同期間物料採購成本的壓力也隨著原物料走跌而下滑，且在廠商彼此間為了取得訂單而激烈競爭的情況下，市場上開始出現殺價搶單的情況，尤其在技術層次不高的N系列市場，產品價格下滑的情況更加明顯，此時，廠商為了保有在價格上的競爭力，勢必要積極採取成本領導策略，策略實施的方向包括幾個層面，強化製造效率、殺價取量以壓低採購價格及固定成本、以及進行精密的物料採購成本分析等。

其次從產業需求面來看，該產業的需求和全球工業生產的景氣榮枯有著很大的關連，全球工業安全配件主要的進口國大多仍集中在美國與歐洲，而中國大陸則快速崛起中，依照產品本身在價值鏈上的終端應用層次不同，其面對的下游買方也有所差異，其中N系列主要的下游為生產工業安全帶的組裝廠(定位為零組件供應商)，而8系列主要的下游為最終端的使用者(定位為產品供應商)。

由於N系列面對的是規模較大的組裝廠，而且這些組裝廠普遍強調低成本，再加上供應N系列的廠商眾多，因此，振鋒相較於這些組裝廠的議價力較低。顯然在N系列市場，價格形成關鍵的競爭要素。相對的8系列通常面對的是單一終端客戶，因此，對於產品的價格敏感度相對較低，相對的供應商的議價力相對較高，再者，8系列產品是以不同系列的方式呈現，當顧客對某系列產品有使用上的習慣時，通常會長期使用該系列所推出的產品，所以顧客忠誠度較高，顯然在8系列市場，產品本身的品質與品牌形象的塑造形成關鍵競爭要素。

另外，由於需求端通常散佈在世界各地，因此，對於交期時間的準確掌握，以及廠商本身運籌的能力，便形成另一個廠商得以創造優勢的來源。

若進一步從產品的利潤分配來看，以振鋒為例，由於N系列相較於8系列的供應商議價力較差，因此，從本文Exhibit 8振鋒在各系列產品的營收表現可以看出，8系列產品的毛利率相較於N系列來得高，但營業額則是N系列高於8系列，而這樣的數字呈現，某方面也說明了N系列與8系列所面對之不同價值鏈所衍生不同的分利狀況。

振鋒初期的定位與後期的轉型成長過程

初期的策略定位

洪董事長在1985年成立振鋒公司，生產工業用吊鉤、寵物掛鉤鏈條配件等產品，歷經25年的努力，秉持朝向「有利基的主流市場」發展信念，帶領公司先後走過貿易時期(1985年~1990年)、虛擬工廠時期(1991年~1996年)、製造與研發時期(1997年~2006年)，以至於現今品牌行銷為主的時期(2007年~迄今)， 在各成長與轉型發展過程中，其組織型態、產品策略、所遭遇的困難以及解決的問題、以至於發展重點等，皆整理如TN-Exhibit4所示。

振鋒一開始以貿易型態經營，這段期間累積了穩固的顧客基礎(約四百多位客戶)，隨後採用委外貼牌的經營模式，在這段期間開始累積自由品牌的發展經驗，隨著品牌漸漸穩固，振鋒為了維持一定的產品品質，逐開始跨入生產製造，並逐步累積生產技術與經驗，同時將原先在中國大陸委外的訂單全數收回，其目的是為了提升整體的產品品質，以維持YOKE在市場上優良品質的形象，也因此，一直以來振鋒的產品在市場上的訂價均高於產業平均水準。隨著振鋒產品品質受到市場買家的高度認同後，也漸漸打開YOKE這個品牌在國際市場上的知名度，並成功在海外50幾個國家設立經銷據點，而初期海外經銷據點的佈建採取單一經銷商的模式。

從文中振鋒轉型前各功能的運作活動可發現，振鋒在N系列及8系列的生產策略主要以自製為主，委外策略為輔，且由於8系列的單價較高，對公司營收獲利貢獻較大，因此，初期主要資源大多投入在8系列(從本文Exhibit 8及Exhibit 15可發現，早期振鋒營收佔比最大主要是8系列，且公司整體的毛利率大都仍維持在40%以上)。另外，為了維持產品品質及維護高品質的品牌形象，振鋒只生產獨特且標準化的產品，奉行少樣多量的生產方式，不額外提供客製化的製造服務。由於在市場上擁有高品質的品牌形象，使得振鋒的產品初期得以在市場上訂定較高的價格，因而得以享有較高的毛利率(從本文Exhibit 8可以發現振鋒的營收及毛利率均成長將近一倍的水準)。

簡言之，初期振鋒N系列及8系列主要的策略定位在本文Exhibit 4的左上角，即產品多樣化程度較低，且訂價策略較高的市場區位。

後期轉型的調整過程

後期隨著總體營運環境的轉變，使得振鋒整體的營收數字與主要產品(N系列)的銷售量大幅衰退(參見本文Exhibit 8與Exhibit 16)，使得過去振鋒成功的策略定位受到挑戰。為了挽回流失的市場及快速拉升僅剩20%的產能利用率，振鋒逐重新進行N系列的市場評估，發現N系列的顧客對於價格的要求更甚於品質與品牌，因為本質上N系列所面對的終端需求者乃是工業安全帶的組裝廠，因此對於產品價格的敏感度較高，再加上海嘯的衝擊，組裝廠更強調成本控管，因而使得組裝廠對產品價格的敏感度更高。準此，振鋒針對N系列的市場變化，將策略重定位在本文Exhibit 4的右下角，即提升產品的多樣化程度，並有效將產品價格壓低，隨後根據新的定位進行一連串之內部營運活動的調整，據此，接下來逐一解構振鋒在各項功能活動的調整。

生產與採購的調整

在生產與採購方面的調整，為了配合N系列產品價格壓低搶市占的策略，在生產與採購上勢必要力行成本精簡策略，過去振鋒在生產策略的決定基於品質的維持，因此，早期振鋒大都以自製為主，但為了力行成本控管，逐開始提升委外生產及外購的比例(自製與委外比從6:4調整為2:8)，再者，雖然拉高了委外的生產比率，但基於品質仍要維持一定水準的前提下，振鋒改變過去以產品獨特性來決定生產策略的思惟，而改採產品所能創造的附加價值來決定該類產品要自製或委外。

在採購方面，從本文Exhibit 12料工費結構可以發現，截至2009年為止，物料成本佔料工成本的比率大概介於40%~50%左右的水準，而物料成本及人工成本各佔總成本各約35%左右的水準，但是基於留才的考量，人工支出也不易調整，據此，降低物料採購成本逐成為振鋒成本控管的關鍵所在，振鋒因而開始針對物料採購的部分進行更細部的成本分析，以及積極尋找替代性原料。

最後，在接單的部分，從過去只接自己會生產的單子，調整為開始接受顧客客製化的單子，以顧客需求為導向，強化產品種類的多元性，滿足顧客一站購足的需求。但也因為生產的產品種類愈多，使得產品規格的複雜度提升，進而影響到交貨的期限，因此，振鋒在生產流程上逐調整為2班制的輪班模式，透過產能提升來解決交期不穩定的問題。

業務與運籌的調整

首先在業務內容的調整方面，隨著振鋒聚焦在產品多樣化的策略，使得業務人員的業務量大幅提升(目前業務部約有8名員工；振鋒大小顧客約有400百多家)，再加上振鋒每個業務人員可能同時要照顧大客戶及小客戶的情況下，使得振鋒在顧客管理及服務無效率，亦即大客戶及小客戶得到的是同等的待遇與服務，在資源分配不均的情況下，很可能會因此而顧此失彼，大客戶沒有受到VIP等級的照顧與服務，而間接讓公司的形象受損。準此，為了解決此問題，振鋒一方面擴充業務人員的數量外，另一方面則重新針對大客戶及小客戶進行業務人員服務範疇的重分配，藉此強化客戶分級管理的機制。

其次在海外經銷商的佈點則取消過去單一經銷商的運作模式，而開放由多家經銷商來進行銷售，此舉不僅可以提升產品在市場上的曝光度，也可以藉此間接引導經銷商為了取得較多的資源，而彼此間進行良性的競爭，以找出最適合的經銷商。

最後為了解決產品多樣化所衍生之交期不穩定的問題，除了透過2班制的生產方式外，另外振鋒也根據各地市場歷史的銷售狀況進行分析，於海外當地市場設立發貨倉庫，並根據分析的結果預備當地需求的存量，藉此解決交期不穩定的問題，以及提升交期的穩定度。

行銷與研發活動的調整

在行銷活動的調整上，振鋒基於顧客導向的定位，逐開始將行銷活動的推動調整由接觸顧客最頻繁的業務人員來進行，並定期分析海外市場顧客的消費經驗及顧客提供的資訊，據以做為新產品開發的構想，以及做為顧客關係管理的基礎。

在研發活動的調整，振鋒透過積極尋找替代性原料，以降低日漸高漲的傳統原料成本，再者，於控管成本之際，為了維持產品品質的水準，振鋒也積極投入產品開發製程的創新，期望能夠藉此達到物美價廉的目標。

訂價的調整

早期振鋒在訂價策略的考量主要以產品的獨特性及品質來決定產品價格的高低，一旦產品的品質夠好且在市場上很少人提供這類產品時，便訂較高的價格。然而振鋒初期並未考慮到，一旦市場上同時有能力提供這類產品的人很多時，此時顧客的選擇必然變多，尤其以N系列這類零組件的產品，通常下游組裝廠更關心的是價格的高低更甚於品牌及品質的效應，因為當市場上很多人有能力提供類似的產品時，代表這類產品的技術發展已至成熟階段，此時廠商彼此間產品品質的差異並不大。

據此，振鋒認為更關鍵的在於必須同時考量產品本身的附加價值，附加價值的定義誠如洪董事長所言「當你發現一項產品在市場上同時有很多人在買，且同時很多人在賣時，對於這種多對一及一對多的市場銷售概況，便可將該項產品視為不具備附加價值，這時候即使產品具有獨特性，我們仍然傾向採取外購、外包的生產策略，並訂定較低的價格來搶占市場。」，而如此之訂價策略思惟的轉變如同附錄TN-Exhibit2，由產品獨特性與產品附加價值所構成之四個象限所示，而振鋒上述N系列調整後的訂價策略則位於圖中的第三象限，該象限代表附加價值低但具有獨特性，此時，應該採取低價策略來搶市占，並積極委外來降低成本及減少資源投入。

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組織調整與人力資源發展

面對不景氣的衝擊，為節省成本支出，洪董事長請各單位主管共同開會討論裁員名單，第一波首先裁撤年度有兩次丙等考績的員工，接著再裁撤有一次丙等考績的員工，最後更針對有乙等考績但對公司而言不是非常重要的核心人員(可被替代程度較高的副手)進行裁撤，被選入裁撤名單的人員都由主管親自面談，除了說明公司的困難之外，並以每名員工多發兩個月薪水的方式，裁了約70名員工。

接著，振鋒著手進行組織結構的調整，分別將業務與開發獨立為一個部門，並針對各工作流程進行調整。針對公司留任之業務、採購、開發、一般行政管理人員以及主管級人員，進行專業技能與管理能力之培訓。首先，讓採購人員接受相關成本結構分析訓練，並將採購人員的作業流程由過去單純只從事尋料、詢價、報價的方式，轉變為開始針對物料的採購進行細部的成本結構分析以節省購買成本。其次，針對開發人員方面，也令其接受專業訓練以思考如何透過流程簡化或是替代原料來降低成本。最後，在業務人員方面，由於振鋒在海外約有50幾個國家皆設立運銷據點，N系列產品及8系列產品分別有各自專門負責的業務人員。然由於兩項產品的顧客數分佈眾多，且海嘯前振鋒的業務部門僅有3名員工，因此，一個員工可能會同時服務大客戶及小客戶，亦即將大客戶及小客戶對於公司的重要性視為均等，不僅將業務部門的人員擴充為8個人，以減輕原本業務部門人員的負擔，也透過完善的分配制度，讓每位業務人員都能專人專責的接待客戶。至於管理人員則接受管理相關技能的訓練，以提升其管理能力。

組織變革與企業文化塑造

由洪董事長口中可知其重視安全文化的理念：「一流的產品來自於尖端的製造技術、嚴謹的品質管理，以及永遠創新的研發工程，這是振鋒公司經營永續發展的理念。唯有完美的品質，才能創造最安全的工作環境，則是振鋒的經營使命，因此，振鋒不僅是製造吊鉤具，而是更無形且重要的商品-安全」。

為了將安全文化深植於公司全員的心中，振鋒於2009年起，發起企業文化塑造運動。一般而言，企業文化的塑造可藉由故事(高速公路上車)、儀式(讀書會、例會)、具體象徵(新精神標語)以及企業語言(ABCD&I)等方式，讓員工清楚了解企業的理念，進而達到企業文化塑造之目的。

就振鋒而言，洪董事長常在會議的過程中，以說故事的方式，讓員工了解金融海嘯對振鋒而言，雖是危機，但也是一個重要的機會：「當一台客運在高速公路行駛時，要如何讓它停下來？這台車就是產業，車上的乘客就是既有廠商，而我們就是準備上車的乘客。一般而言，無論何種方式都很難讓這台車停下，唯有在大塞車的時候，這就是我們上車(進入市場)的契機！」

此外，為了讓員工更清楚公司重視安全與品質的理念，除了在公司內部隨處可見到「透過優質的鉤具，不論在何時何地，讓人類更有能力，擁有安全的保障」的企業使命標語，洪董事長也透過各種會議或聚會活動的場合，不斷向全體員工宣揚振鋒公司「追求完美品質，不斷創新研發，持續管理改善，創造客戶滿意」的品質政策，並提出ABCD&I做為振鋒公司的核心價值。所謂的A即為誠實負責(Accountability)，B是腳踏實地(Back to Basic)，C是客戶至上(Customer-Oriented)，D則是努力學習(Development)，至於I則為勇敢創新(Innovation)。

為使公司全體員工都能將此核心價值牢記在心，進而落實於日常工作之中，洪董事長不僅要求公司全體員工，上至高階主管下至現場作業員都能對此口號朗朗上口，更會不定時的在各種會議場合或是透過讀書會的進行過程中、上下班路上、甚至是中午用餐期間，隨機抽問遇到的員工是否能將此口號說出，並詢問其如何落實於其所負責的日常工作之中。

本個案係由中興大學企業管理學系博士生曾為國，在政治大學智慧財產研究所邱奕嘉副教授、龍華科技大學企業管理學系范凱棠助理教授的指導下所撰寫，其目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳，