修正帶市場的競爭─順德工業

個案總覽

本個案是探討一個原本屬傳統金屬文具廠商，面對文具產業總體環境的改變與大陸低價競爭，藉由掌握產業升級的脈動，轉型跨入高科技領域，開創出文具事務用品與半導體導線架的多元化事業體；另一方面又積極投入文具產品研發與創新，維持競爭優勢。但面對市場上有先佔優勢的日本廠商為了穩固台灣市場的領先地位，試圖用一切辦法阻礙順德新產品iPush修正帶的上市，順德該如何進行市場的推廣並讓iPush一砲而紅呢?

個案公司於1953年成立，主要生產鉛筆刀。50餘年來，發展成最大的金屬文具製造商。產品包括夾類、釘針類、刀片、訂書機、削鉛筆機、修正帶…等。1983年，順德就意識到金屬文具市場已飽和，加上同業競爭及產品替代性高，同時，政府為促進產業升級並改善產業結構，訂定「策略性工業獎勵計劃」。順德便以「模具研發製造」此核心能力，積極轉型成立電子事業部。

順德金屬文具產品主要市場在美國，以OEM/ODM為主。1986年起，面臨新台幣升值不利出口，1990年起，大陸政策轉為開放，大陸低價產品開始搶佔市場，順德首先將銷售市場轉至日本，幫日本三大商社代工文具。但最後還是在經營上無法競爭，最後於1997年前往大陸江蘇設廠，將大部分文具製造轉往大陸生產。

自1980年代起，順德早已察覺文具市場競爭又已飽和的狀態，至2000年起，更發現到大陸的同業與順德的技術差距只在五年左右，若繼續以代工為主的經營方式，未來在價格上將受到大陸極大挑戰。文具事業部主要產品雖能帶來營收，但卻僅有少數的產品使用自有品牌，大多仍以OEM為主。因此，順德決意讓文具事業部轉型。積極投入尋找明星商品及創新研發產品。並於2005年成功開發出iPush修正帶，並申請多項專利保護。順德如何將一產品從零作到市佔率的前兩大，中間順德付出了相當多的努力。

順德一路從企業轉型到文具創新的發展，當中有著經營者的堅持與智慧。順德與日商JPL公司長期合作下，在拓展iPush修正帶市場上遭遇到極大壓力，也使彼此關係有著微妙的改變。與JPL合作的關係是否會受到影響或是進而威脅到彼此未來的合作發展，也是本個案想探討的議題。

學習與教學目標

本個案適合於「策略管理」、「國際行銷管理」、「國際企業管理」等課程，可探討企業成長與組織轉型過程、企業國際化過程、行銷通路、及競合關係等。在「策略管理」課程，可探討因應產業競爭、變遷、消費者偏好與族群的改變，企業如何確認既有核心能力、尋找新機會、而成功轉型並塑造差異化競爭優勢等相關決策考量。「國際行銷管理」或「行銷管理」主要探討個案公司自行開發iPush修正帶進入本國與海外市場時，有關產品品牌、通路與推廣等行銷組合決策的分析，並探討如何因應競爭對手行動的銷售策略。在「國際企業管理」課程，可了解企業因應成本與客戶需求海外設廠佈局決策的訂定，及產品在國際間擴展生命週期現象的探討。

適用課程與對象

個案公司銷售對象並非一般大眾消費者，學生都有買文具用品的經驗，建議教學一開始可先詢問學生買文具的地點與選擇品牌的方式來開場，可從學生回答中了解幾個重要考量因素:外型、價格、品牌、購買地點、使用方便性…等，再接著引導學生來針對內容與問題討論。討論完文具產業特性與個案公司產品市場的背景資料後，可詢問學生公司在台灣市場及各國市場可以什麼樣的方式開拓iPush市場。如:推廣策略、通路合作策略(總代理商或是與多家合作)、品牌策略(自有品牌與否)。

● 針對大學部與研究所學生，文具產品對學生而言並不陌生，教師可以先對個案背景做介紹，讓學生對所屬產業有概略的認識。或是先用opening的問題讓學生先對內容摘要做一總覽。如:「同學常用的文具是何種品牌」、「同學大多在何處購買所需文具用品」、「同學購買文具用品時，主要考慮產品哪些屬性」、「外觀或價格重要嗎?」。

● 針對在職同學，則可直接切入個案之issue，先問同學「面對主要競爭對手的打壓，順德該如何回應?」問同學原因與討論過後，再問同學︰「你認為順德會怎麼做等。」

時間建議分配如下(如為90分鐘)︰

● 開場提問並分析文具產業特色(15分鐘)

● 順德工業(新)事業轉型主要原因與關鍵因素(15分鐘)

● 企業國際化策略與投資區位選擇之因素(10分鐘)

● 順德創新產品研發之過程/ 新產品成功的關鍵因素(10分鐘)

● 國際與台灣市場銷售通路的分析與討論(15分鐘)

● 與主要競爭者如何維持合作又競爭的關係 (15分鐘)

● 總結說明與結論 (迄今的概況) (10分鐘)

討論問題

開場提問與文具業產業變遷分析

1. 先問學生買文具會去哪裡購買?分別計算到各通路購買的人數。(目的在歸納文具用品通路)

2. 為什麼選擇到此處購買?原因為何?(了解各通路銷售對象是否不同)

3. 學生最常購買的文具用品是什麼? 購買單價最高與最低的產品各為何?(目的在了解何種文具消耗最快)

4. 同學耳熟能詳的品牌有哪些? 同學常用的文具是何種品牌? 同學購買文具用品時，主要考慮產品哪些屬性? (目的在了解消費者的文具品牌知名度及不同消費者重視的產品屬性是否不同)

5. 文具產業這幾十年來面臨的變遷。

1970年代後，影印機的使用及電腦普及化，已迫使文具產業面臨第一波革命性衝擊。有些傳統文具業者為求生存紛紛轉型因應。再者，進口關稅的降低、台幣升值及台灣加入WTO後，來自國外(尤其是日本)質優且價高的文具商品相繼進口，更甚的是來自中國大陸的低價競爭，台灣文具產業面臨巨大的競爭壓力。加上環保意識抬頭，文具用品的製造原料也力求改變(個案本文p.1、2)。

依據范清富(2008)2的分析，全球文具產業主要有幾大趨勢，分述如下：

(1) 歐美市場中，大型連鎖文具超市成為文具銷售的主要管道：由於連鎖文具店大多採大量採購，議價能力較高，文具產品的價格低簾。因此，在國外市場，連鎖文具超市成為文具銷售的主要管道。

(2) 資訊進步對於文具產業帶來的衝擊：由於資訊進步快速，現今電腦作業已經逐漸取代傳統的文書作業，因此使得文具業的成長受到擠壓。

(3) 製造商受成本壓力，因此被迫轉型或轉進：中國大陸、印度、東南亞的製造業崛起，使得文具產品的成本下降速度加速，且因這些國家的技術逐漸進步，造成原本文具優勢國如台灣、日本、韓國文具業受到猛烈的競爭，使得文具業必需向低成本區域移動，或是將生產模式轉型(如從OEM轉向ODM)，使自己能夠生存下來。

(4) 產品安全性及生產管理合法性漸漸受到重視：中國大陸雖然帶來便宜的文具產品，但是亦產生許多品質的議題。因此為了規範產品的安全與合法性，許多國家在進口這些產品前，製造商必需提出第三方公正單位的檢驗，才能讓這些文具進口，如此更進一步增加廠商的成本。

(5) 文具產品價格向兩個極端靠攏：文具產品朝價格的兩端發展，價格較高一端主要是利用昂貴的材料製作。而另一端則是以簡單為訴求，例如原木、藤蔓、再生紙等材料，與環保風氣有關。

(6) 文具組合仍受歡迎：文具組合所強調的整理性、便利性，仍受到消費者的青睞。且業者常會申請卡通圖案授權，讓文具產品不僅僅是文具功能，更是一個漂亮的禮品。

問題討論

1. 順德工業50多年來，面臨了幾次重大危機，公司如何因應？在第一次危機中，轉型方式與成功因素為何?

第一次危機 (個案本文p.4) 自1980年代起，順德高層早已察覺文具市場競爭又已飽和的狀態，積極尋求轉型。恰在此時，政府為了促進產業升級與發展，擬定了「策略性工業獎勵計畫」，提供企業財務支持與技術、管理及市場方面的輔導。其中一項輔導項目就是模具製造，而模具可說是「順德之母」。陳副總提到「轉型一個最主要的關鍵，是公司的能力一定要能符合新事業所需能力」。因此，順德用文具黃金十年所累積出來的資本，轉向輔導新電子事業部的發展並於1996 年用電子業掛牌上市。此次因為產業結構改變的危機，進而促成順德最大的事業變革—成立電子事業群。

第二次危機 (個案本文p.4、5) 之後台幣升值與大陸政策開放使得企業成本壓力上升，且大陸的文具業正急起直追，已縮短台灣與大陸的技術差距。順德一方面藉由轉移市場與西進大陸降低成本壓力；另一方面，因代工不長久，大陸同業很快就趕上來，所以在2003年公司再讓文具事業部轉型為利基型事業體，積極投入研發創新文具產品，藉由產品帶動品牌發展。

教師可以接著探討，順德在第一次危機中，面對產業結構變遷或市場的飽和，如何辨識新事業機會轉型因應？轉型方式與成功因素為何?

影響機會辨識與發展核心過程的因素(optional)

對一個成功的企業家而言，辨識及選擇正確的新事業機會是最重要的能力之一 (Stevenson et al., 1985)[3]。對於影響機會辨識與發展的核心過程的因素，根據 Ardichvili, Cardozo,and Ray (2003)[4]指出下列幾個因素：

● 企業家的警覺心 (entrepreneurial alertness)

● 資訊不對稱及過去經驗 (information asymmetry and prior knowledge)

● 偶然發現與系統性搜尋(accidental discovery and systematic search)

● 社會網絡(social network)

● 人格特質(personality traits)-包含承受風險、樂觀、自我勝任感跟創造力。

● 機會本身的類型(type of opportunity itself)

企業轉型類型與方式

我國企業轉型的方向大致可歸納為：

(1)轉業或多角化經營︰放棄舊行業，轉從事新行業；或維持舊行業，但同時經營其他行業，分散經營風險。

(2)產銷型態改變：(a)企業所屬行業不變，但改變產品的種類；或(b)維持所屬行業及產品不變，但變更生產方式或類型；或(c)維持所屬行業及產品不變，僅改變其行銷方向，或(d)企業為求降低成本或開發市場，而將工廠或營業單位移至海外適當之國家。

(3) 經營組織調整：企業維持所屬行業及產品不變，只是改變經營方式，如從OEM生產改為自有品牌，或同業間進行合併經營，或成立組織性的合作關係 (周佩萱,1993)[6]。

順德成立電子事業群，屬第(1)類轉業與多角化轉型；工廠西進、轉進日本市場及創新產品開發屬第(2)類產銷型態的轉型；從OEM轉ODM再到OBM是屬(3)類轉型。

另關於企業轉型，Donald B. Bibeault5 在其著作「Corporate Turnaround – How managers turn Losers into Winners」一書中對於企業轉型分為五種類型︰

a. 以管理過程為主的轉型(the management process turnaround)︰是指轉型必須包含許多基本面，才是一個成功的管理過程轉型。如要使整個企業文化都要改變，不只是改善管理本身的不完善而已。一般認為這才是真正的轉型。

b. 以經濟或商業循環的轉型(the economic or business cycle turnaround)︰因應有些產業的景氣向上或向下發展的時機，在其商業循環上加以調整，以達轉型之目的。

c. 競爭環境下的轉型(the competitive environment turnaround)︰為了使產品價格更具競爭力的經營模式改變。

d. 以產品突破發展為主的轉型(the product breakthrough turnaround)︰主要是以發展創新產品的轉型。

e. 與政府政策相關的轉型(the government-related turnaround) ︰主要是與政府決策相關支援下的轉型。

由上面的敘述可知，順德的轉型是屬於d、e類型。

企業轉型成功關鍵因素與階段

根據日本及韓國中小企業調查(陳明璋,1990)8，企業轉型成功的關鍵因素，主要是(1)轉換

行業或產品的成長性高； (2)與現有事業關聯性大；(3)能活用現有資源等。由上述可推斷，順德在進入導線架產業時，也呼應了這些轉型成功因素，導線架產業是未來成長性高的產業，順德善用現有模具開發的強項，來支應其導線架事業體(個案本文p.4)，讓文具與電子兩大事業體穩定成長。

另外，日本中小企業診斷協會也將企業轉型分為幾個階段7。(1)堅定轉型決心、(2)分析市場變化、(3)探究產業興衰趨勢、(4)評估本身經營資源與能力、(5)收集情報加以運用、(6)轉型經營理念確立並形成共識、(7)擬定具體行動計畫等。當中的個別步驟互有關聯且相互為用，但無一定之先後次序。

2. 面臨新台幣升值不利出口的情勢下，順德工業有哪些因應措施? 順德工業投資大陸區位選擇考量因素有哪些?

新台幣升值使得以外銷出口為導向的台灣企業面臨極大的成本壓力，毛利率也被侵蝕。許多企業紛紛以尋求更低廉的成本生產地點移動，或是另尋市場目標。1990年後，受到大陸政策的吸引，許多企業都是直接選擇西進大陸，以追求更低廉的成本。順德起先對大陸設廠持觀望態度，於是決定先另闢市場來因應，轉為幫日本商社代工文具(個案本文p.4)。最後仍因大陸低價搶市，經營上仍無法與之競爭，順德也轉往大陸設廠，並將大部分文具製造轉往大陸(個案本文p.5)。

企業海外投資區位選擇的因素(country-specific location factors)，可綜括為下列幾項︰(Galan, Javier, & Jose, 2007)[9]

● 成本因素(cost factors)

● 市場因素(market factors)

● 基礎建設與科技因素(infrastructure and technological factors)

● 政治與法規因素(political and legal factors)

● 社會與文化因素(social and cultural factors)

其他如產業群聚、同業聚集、相鄰地區經濟活動集中以提高經濟規模所產生的正向外部性、國際買家(客戶)的左右與驅動，以及其他投資環境如:環保條件、社會制度、文化語言、風俗習慣及氣候等，也都會影響企業選擇區位的因素考量。由個案本文p.5可知，順德選擇江蘇的張家港設廠，是基於成本、市場、政府政策與交通、氣候等地理位置的考量。

另外，若在國際企業課程，教師也可以在此探討國際產品生命週期理論的應用。因為各地經濟發展以及對產品需求的不同，產品在一些國家雖然已逐漸不被使用，但卻在不同國家開展出另一波新生命。根據Vernon (1966)[10] 所提出的國際產品生命週期理論(International Product Life Cycle Theory)，對企業國際分工與對外投資，提供了相當合理的解釋。Vernon主要論點為「以生命週期動態觀點來解釋產品的創新與發明，總是發生在已開發的國家；但隨著技術及時間的演進，產品會不斷的成長進而標準化，因而造成了企業生產與銷售的活動會在不同的國家之間移動的現象。」亦即產品會隨著其發展的階段而改變了生產的地點，也會隨著產地比較利益的改變，而改變生產地點。Vernon將產品發展分成產品創新期(new product)、成熟期(mature product) 及標準化期(standardized product)三階段。新產品在先進的國家被創造出來時，需求彈性較低因此價格較高；在產品成熟階段，此產品的技術開始擴散及普及化，價格競爭日趨激烈，廠商此時開始尋求產品差異化以避免在競爭價格戰中失敗。在產品進入標準化階段，技術慢慢成熟、競爭激烈、需求彈性大、價格低、工資成本提高，因此廠商將生產地點移至國外，也可滿足海外當地客戶需求，對外投資因此產生。如30幾年前在台灣幾乎每位學生都有一支的超級小刀，雖在台灣已不復見，卻在別的國家大量被需要，順德因此也在馬來西亞設廠，希望能就近服務客戶也讓傳統超級小刀在不同國家展開新的產品生命(個案本文p.8、9)。

3. 順德工業如何決定產品創新的方向？新產品開發的過程與成功因素為何?

產品創新與市場開發是行銷策略成功的兩要素，順德了解提供的產品必須能滿足消費者的需求，否則會遭到市場淘汰的命運。順德一開始就很仔細地評估新產品方向，透過市場調查、消費者使用分析與競爭者產品分析決定產品方向與設計重點(個案本文p.6)，希望藉著研發專利維持競爭優勢並創造高毛利品牌商品。

關於新產品開發過程，建議可用一般行銷教科書所提「新產品開發流程」11(圖一)來討論。亦可依Kahn, K. B, Barczak, G., and Moss, R., (2006)12 文章所提由產品發展管理協會(PDMA)研究中心所發展的六個構面來分析。

由個案本文p5、6可知，決定創新產品轉型方向後，陳副總積極帶領研發人員思考新產品的方向與特色。透過行銷研究的市場調查選定產品方向，並由評估競爭者產品的優劣勢、市場消費趨勢與消費者需求為新產品設計概念，之後藉由主要消費族群的測試，將顧客反應作為改進的方向，最後藉由消費者免費體驗商品方式以及行銷通路管道正式銷售商品。

產品發展管理協會(PDMA)研究中心所發展的六個構面為：

● 策略(Strategy)-意指針對事業單位、部門、產品線或個別專案在新產品開發過程中的定義與規劃。投入研發創新產品是主要策略，希望藉由產品來帶動品牌，以追求毛利率為目標(個案本文p.5)。順德強調新產品發展策略要有專利保護、產品要完善、比競爭者先推出且能贏競爭對手。

● 產品概念管理(Portfolio management)-意指藉由各概念的篩選來確認出較適合且可行的產品概念。市場上有各種價位的修正帶，順德開發iPush是先分析所有競爭對手產品的特色，如︰滾輪設計、易攜帶及外型設計等；也同時分析競爭對手產品的缺點，如使用者反映修正帶打開使用的方式不方便。因此將新產品特色強調在產品的機構與外型設計、換帶時間短、使用與收藏的方便性(如能讓主要使用者學生族群放入鉛筆盒)等。並運用筆的按壓概念，增加產品使用的趣味性與方便性(個案本文p.6)。

● 開發流程(Process)-指的是新產品開發上市的各個階段，包括各項相關活動與各階段準則。一般分為

1. 構想產生 2. 產品設計 3. 產品測試 4. 正式上市

iPush的研發概念ㄧ開始是陳副總個人的想法並帶領研發團隊訂定發展時程，用甘特圖去追蹤整個產品開發的時程與評估時效。利用筆的概念來設計iPush，為了了解最終使用者的使用意見，陳副總將產品給他唸國中兒子的同學(個案本文p.6)，請學生使用後再填問卷，回來再行修改。也讓競爭者對新產品百般挑剔中，讓產品修正更完善。在產品接近開發完成後，就將這些產品送給彰化國中的老師，請他們當成成績前五名學生的獎品。行銷商品最直接的方式就是讓消費者免費體驗商品，只要產品好，口碑自然傳開來。

● 市場研究(Market research)-包括對顧客及競爭者的觀察、學習與了解，以及總體環境對市場的影響的研究。因為修正帶是一個成熟商品，順德經過市調與分析競爭者的市佔率後，才訂下產品銷售目標(個案本文p.6)。

● 人員(People)-包含人力資源與團隊主動性的表現。順德成立研發專案小組包括產品設計研發人員15人與行銷小組約4-5人。堅強研發團隊能快速為客戶設計並提供獨特的商品；行銷小組負責產品市調、產品發表會與行銷規劃等(個案本文p.7)。

● 評估與績效衡量(Metrics and performance evaluation)-是關於新產品開發績效應該如何被衡量、追蹤、報告、認定及獎賞。iPush一開始上市時，面臨競爭對手打壓銷售管道，開始並不是很順利。但幾年下來，目前iPush與JPL的修正帶是勢均力敵，明年有機會勝過JPL的市佔率。另一方面，藉由專利保護機制，也遠遠將大陸同業拋在後頭。

關於順德新產品開發成功的關鍵因素，依下列構面可能有：產品獨特性(如特殊筆型設計)、市場導向(個案本文p.6，市調與消費者測試)、產品明確定義(如個案本文p.6，使用方便與外型設計)、跨部門團隊(在黏貼帶部分，就包含研發與行銷兩部門合作的專案小組負責，個案本文p.6)、執行品質(個案本文p.6，產品技術性與精密度的品質與專利保護)。其他成功因素則可包含高階主管的支持(陳副總全力支持並帶領團隊，個案本文p.6)、市場需要引導研發工作(先分析市場再開發產品，個案本文p.6)等。

學者提出新產品開發的關鍵成功因素有幾個構面：(1)產品獨特性(unique superior product)、(2)強烈的市場導向(strong market orientation)、(3)前置作業的完善 (up-front homework is pivotal)、(4)產品的明確定義(sharp and early product definition)、(5)跨部門團隊(cross-function team approach)、(6)資源集中(focus)、(7)執行品質(quality of execution)、(8)多階段規劃(a multi-stage-and-gate “game plan”) (Cooper, 1994)[13]。其它影響新產品開發成效的因素有︰高階主管的支持、創新的文化、指定專人負責、市場需要引導研發工作及不可忽略任一步驟等[12]。

4. 順德工業在台灣、香港與日本市場行銷iPush，其過程遭遇的困難及順德工業解決方式為何？一般企業進入海外市場通路模式有哪些？不同市場通路的選擇考量因素為何？順德工業在台灣、香港與日本文具市場各採用何種通路模式?

(個案本文p.1或7、8) 順德在台灣面臨主要合作的競爭對手JPL在台灣北部市場強力鋪貨，企圖讓iPush無上市的空間；在日本市場，一開始因為JPL無意與順德合作用貼牌方式將iPush銷往日本市場而陷膠著；iPush在香港市場，因代理商行銷方式的錯誤，出現四個月內只銷售出7支的窘境。

(1). iPush在台灣—從南部發跡與不同通路管理策略

● 考量到北部市場一開始無機會，順德考慮在不同市場先推廣。南部市場重人情味，順德決定先從南部發跡，找上以前是JPL在台灣的代理商合作。

● 而在北部市場，之後因為JPL強力塞貨給不同層次中間商的作法造成北部市場的修正帶價格大亂，為了銷存貨，盤商、文具商或連鎖超商利用更便宜的價格去銷售JPL的產品，互相競價的結果造成各中間商沒有利潤可言；因此，零售商為了制衡JPL在台灣市場獨大的態勢，而給了iPush機會。順德使用不同通路管理策略，因為知道零售價格，順德與盤商明訂一個五年期的合約，給予通路內每一個廠商合理的利潤，讓中間商無需利用價格競爭，就能夠保有其一定的獲利，之後iPush在台灣順利的打開市場。

教師在這部分也可帶入通路競爭與衝突的概念。企業為了接觸廣泛的產品市場區隔或確使產品可接觸到每個不同的區隔而使用多重通路配銷(multichannel distribution)。多重通路配銷發生在製造商利用不同的相互競爭通路，以達到相同的目標市場時。而企業希望市場廣泛鋪貨程度可能導致複雜的配銷通路，有時會產生不同通路的競爭，造成現有的中間商會忿恨不平，因為他們不希望競爭，特別是當價格競爭是由供應商所發動時。JPL在台灣市場一開始為了企圖阻撓iPush上市，在各層次通路強力鋪貨，造成通路商不滿與削價競爭，間接也給了iPush機會。

(2). iPush在香港—修正行銷方式(用人員銷售、促銷推廣與調整櫃位提升形象)

因為櫃位擺設不正確，造成一開始iPush在香港市場推廣成績不佳。如何能將商品擺設在最佳的櫃位上必須要先說服文具商產品好賣。香港代理商了解情況後，便在各主要銷售地點，先用人員銷售及促銷的方式推廣產品，結果才五天就賣出1500支修正帶，證明不是產品不好，而是行銷的方法不對。因為有了這樣的銷售佳績，香港代理商便要求當地文具零售商將產品擺在日本品牌商商品的旁邊，並且更改成大量販包，雖然文具商的單支毛利被壓縮了，可是整體的商品周轉率卻變高了，文具商也樂於接受。

另外，在2005推出的iPush修正帶主要是6m的，順德在2007年推出了10m 的iPush修正帶，10m修正帶市場原先以辦公用品市場為主，以JTB(另一家日本文具廠商)廠商的產品銷售的最好。香港代理商為了推廣10m修正帶，使用買日期章送一支10m iPush修正帶的方法，目前，在香港市場，10m修正帶銷售的最好。

此部份也可探討產品來源國效應(country of origin effect, COO effect)，它指的是消費者因品質形象、聲譽及刻版印象等因素影響，對來自不同國家人民或產品存在著鮮明的成見或評價，進而影響其消費行為。

(3). iPush在日本—另選擇合作對象

順德選擇與另一家日商JPI合作，有一個很重要的因素就在於JPL與JPI這兩家公司在日本市場的主力通路不同，在起初進入市場時，不會在同一個通路下廝殺。iPush修正帶於2005年貼JPI與大盤商的牌進入日本市場。陳副總說︰

「當初iPush我在日本也刻意不跟JPL直接競爭。所以我找JPI幫我賣，不與JPL在日本的主要通路推廣iPush。JPI在日本的通路多為一般零售店，而JPL則以郵購、量販店為主要通路，因此我們當時剛推iPush時，就沒有打算想和市佔最大的JPL做競爭。其實iPush現在在日本賣的並不多，且目前JPI也將iPush銷往歐洲。」

從2010年八月順德商品才正式進入通訊郵購通路。目前是由順德在日本的銷售子公司負責規劃推廣自有品牌進入日本郵購市場。另外，因為日本學生族群到了高中都還是使用鉛筆，因此修正帶目前在學生族群需求不大，順德與另一家合作廠商JTB正規劃研發一支專門為了日本市場而設計的修正帶。

海外市場通路模式

行銷通路是將產品從生產者移轉到消費者或工業用戶過程中的一套相互依賴的組織網絡。國際行銷通路主要類型為直接通路與間接通路。直接通路包括自行設立出口部門或設立企業海外子公司；而間接通路則是利用中間機構代為銷售。中間機構可為進出口掮客、專業出口貿易商、各種代理商與經銷商等。

企業在進入海外市場通路模式的選擇，一般有自建通路、通路合作與通路外部化三種[14]。

● 自建通路是指在海外建構通路，或以購併當地企業方式取得通路。企業可在海外設立行銷子公司或直營店面，優點是可直接掌控通路以及直接面對消費者取得市場情報；缺點為成本較高風險也較大。企業為了能快速進入市場，可直接購併相關公司。

● 通路合作是指企業可選擇與擁有通路的外國企業合作進入當地市場。此種方式雖可達到行銷通路之目標，但由於企業對通路無實質經營權，若與國外合作企業理念不合時，容易導致合作失敗。目前順德與另一家日商JPI公司(主要產品在筆類)合作用貼牌方式進入日本市場及歐洲市場；另外順德也幫另一家日商JTB公司進行代工，與對手在美國市場競爭。

● 通路外部化指的是企業透過代理商或經銷商等方式進入海外市場。此通路可避免自建通路與合作通路的缺失，也能降低進入風險，但由於企業無法掌握代理商或經銷商的經營方向，且代理商大多也代理其他相關產品，因此可能無法達到所預期的行銷目標。另外，在代理商的選擇方面，亦是一門大學問，具有專業能力、績效良好、財務及行銷能力強的代理商實難尋得。

順德是分別使用自建通路與通路合作的方式進入日本市場；而在香港市場則選擇用通路外部化的方式。對於品牌決策，企業不採用自有品牌直接銷售的考慮因素可能為推動自我品牌需要較多資源、無法直接接觸到通路商、不想與合作廠商直接競爭或是用自有品牌會降低通路客戶的合作意願，通路商沒有足夠誘因幫製造商打品牌等因素。另一方面，企業進入國外市場時，經常面臨許多行銷通路障礙，因此企業在市場開拓上必須承擔許多通路成本，因此大部份製造商會找代理商或通路商代為銷售。與通路商合作模式一般有總代理或是貼牌的方式，考慮貼牌大多是因為消費者的偏好、使用方式以及貼牌方式風險較低。日本產品品質好且消費者排外嚴重，因此，在日本市場，順德使用與日商合作貼牌方式進入(個案本文p.8)，順德也有設銷售子公司銷售其他商品。在香港市場則因為了避免海外通路障礙減少通路成本而使用通路外部化的方式，但是以自有品牌來進入市場。

產品生命週期與行銷組合

在考慮行銷通路時，要先決定通路的配銷密度，配銷密度指的是要求產品的市場涵蓋範圍。一般包含三種︰(一)、密集性配銷(intensive distribution)是指透過所有適合且想要銷售的批發商與零售商來配銷商品，也就是盡量將產品銷售至買得到的地方，通常用在價值較低且需要經常購買的低涉入便利品，如便利商品與辦公室用品；(二)、選擇性配銷(selective distribution)指藉由挑選少數幾家經中間商來銷售商品，就是將商品銷售到最適合賣的地方，此方式較適合選購品或所有種類的商品；(三)、獨占式配銷(exclusive distribution)是市場最侷限的方式，在某特定區域，只透過一家中間商來銷售商品，適合於高涉入產品。文具產品大多是利用大盤商來配銷商品，屬於密集式配銷方式[12]。

公司的行銷組合通常會隨著產品生命週期而改變(圖二)。在市場介於成長及成熟期間，公司產品間的競爭相當激烈，公司靠產品特性不斷創新來維持領先定位。為了鞏固地盤不惜削價競爭也屬常見，在順德iPush進入市場競爭前，JPL的修正帶已屬市場獨大的局面。順德在推廣iPush的過程中，暸解包裝及推廣產品之重要性，之後，順德也成立了行銷部門，專門負責產品上市的所有行銷相關活動與推廣。

5. 因為修正帶市場的競爭，JPL開始修正與順德工業的合作關係。未來是否可能也會威脅到夾類與釘書機兩大主力產品彼此的合作關係？

在現實中，常常可見到在競爭與合作之外，還有競爭又合作的新關係。Novell公司創辦人Ray Noorda為描述此種現象，將競爭(Competition)與合作(Cooperation)兩個字拆解變成Co-opetition的新字。而由Brandenburger與Nalebuff兩教授以這新字寫成「競合策略」[15]一書，本書序中闡述「創造價值的本質是合作，爭取價值的本身是競爭。」並提出一個新經營思維「在做餅的時候，商場是合作；在分餅的時候，商場是戰爭。」因此，競合策略是一種互補式思維，是在如何將市場擴大，而不僅僅是與競爭者爭奪固定的紅海市場，在此前提，「提高自身價值」並達到「雙贏」則為基本原則。

順德之前主要與JPL是在生產與研發上互補合作，但目前在修正帶行銷市場上則是競爭的狀態，順德與JPL彼此是屬於競合關係。修正帶是一個成熟的產品，順德與JPL公司在修正帶市場競爭是在分餅，或可說是順德在瓜分JPL之前所佔領的市場，JPL當然意識到也有了行銷回應。但在夾類與訂書機兩大商品，目前JPL還是需要依賴順德的研發技術與金屬製造能力，短期之內應不會威脅到在這兩項商品的合作。

陳副總也談到(個案本文p.9)與JPL未來還有可能在另一個商品-黏貼帶上合作，此產品目前還在成長階段，JPL預期甚至未來黏貼帶市場會大過修正帶市場，因黏貼帶也可應用於家庭日常生活，JPL希望順德也可以開發這新產品來共同開發這塊市場，這是在做餅。因此，順德與主要廠商彼此之間互相需要且互蒙其利的合作關係目前並不會因為iPush的市場競爭而有很大的影響。

依Luo (2007)[16]將多國籍企業與全球競爭對手之間競合的程度分為四種情況（如下圖）。順德與主要日商企業目前在生產與開發設計部份，主要是在具有高度資源互補情況下密切合作。但在修正帶市場上因為市場重疊性高則屬於互相競爭的情況。

● Contending Situation (競爭關係)：是指當企業與另一個主要的對手在關鍵國際市場上互相爭奪市場能力、競爭地位與市佔率時，存在著與對手高競爭和低合作的情況。如Coco-Cola 與 Pepsi；Fuji 與 Kodak；Airbus與Boeing等都是此類代表。

● Adapting Situation (適應關係)：是指兩多國籍企業彼此依賴對方來達成分別的目標；維持高合作但又高競爭的情況。與夥伴關係不同的是，夥伴關係特點是指雙方是在完全合作氣氛下；而在此情形下則是，公司在某特定領域與主要對手合作，但在其他領域則是彼此藉由獨立行動來改善各自績效互相競爭。如HP與Hitachi在DVD drivers部分高度競爭，但同時也在RISC電腦部份採密切合作。

● Isolating Situation (隔離情況)：指當企業與其他對手並無顯著的互動與影響，維持低競爭與低合作的情況。此種企業在全球投資與營運都是獨自完成，與其他企業保持低度合作與依賴，如Microsoft可為此類。

● Partnering Situation (夥伴關係)：指當兩個主要的多國籍企業維持高度合作與低度競爭的情況，藉由雙方彼此互補的資源與能力尋求合作綜效。高度資源互補與低度市場共同性是此多國籍對手能變成合作夥伴的兩個必要條件。如Sony 與Ericsson可為代表。

參考文獻

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