金車關係企業個案

個案總覽

李添財先生於1956年創立志成企業，進入環境化學用藥市場，旗下有噴效、滅飛等殺蟲劑與白博士、白熊等家庭清潔劑，於此時採取的是個別品牌策略。而後由於台灣飲料市場發展潛力高，於是於1979年成立金車關係企業進入飲料市場。爾後，由於蘭花的附加價值高且極具出口競爭力，因而金車將生物科技應用在蘭花培育上，其花卉生技以培養蝴蝶蘭為主，並以企業化經營方式管理蘭園，創建之初，場址設於礁溪，2003年6月時增設員山場，所生產之蝴蝶蘭90％有固定的客源，另10％是開發中的客源，生產的蝴蝶蘭內銷比例約為15％，外銷約為85％，其中瓶苗主銷韓國、荷蘭，3.5吋大苗則主要銷往日本。

台灣蝴蝶蘭的外銷主要集中在日本、韓國與歐美市場，外銷值即超過80%以上；而在近年在亞洲、北美洲與歐洲三大區域的外銷產值不斷提升，在亞洲市場中，日本與韓國具有運輸距離短之優勢；而在由美加組成的北美市場中，由於儲運技術的改進與美國對台檢疫措施的改善，使得外銷市佔率也逐年增加；最後在歐洲市場中，由於儲運技術的改進與歐洲市場供不應求的情況下，是台灣外銷蝴蝶蘭的重要市場。外銷為台灣蝴蝶蘭的主要銷售管道，但競爭者亦逐年增加，近年來大陸積極拓展其蘭花市場，由於台商與荷商的進駐，將提高其外銷產值；而泰國由於擁有人力、基因歧異度與航空轉運點的優勢，使其在代工栽培與切花的產值增加；而荷蘭由於地利之便，使得其於歐洲市場的市占率高，近年則積極拓展美國的市場，此將成為台灣蘭花商的重要競爭者，面對此三大競爭者的成長與優勢，金車蘭園該採取何種策略以做因應？

個案適用範圍/定位

本次個案欲營造之教學情境與建議討論的教學方向如下：

一、本次個案適用於「企業管理」、「行銷管理」及「策略管理」等課程，探討企業的產業競爭位置、市場進入策略等議題。

二、本個案適用於大專院校及研究所以上之課程討論，在進行個案討論前，可先針對蘭花產業、五力模式及市場進入策略進行了解，以利課程進行與討論。

討論問題

一、探討企業目前於產業中的競爭位置。

二、探討企業欲擴展其海外市場時，該如何做選擇。

三、探討企業之市場進入策略。

教學策略建議

一、大學部： 教學者可先概略介紹個案企業背景與產業背景，讓學生對企業所屬的產業環境背景有初步的瞭解，在與學生討論個案企業所遭遇的困境。最後，採取分組討論的方式，讓學生分組進行問題的思考與探討，最後再讓每組提出解決方案並進行討論，藉此讓學生互相激盪。

二、研究所： 教學者於課前請學生事先閱讀個案內容，於課堂進行中，請學生做個案的摘要說明，並提出其解決方案；教學者可針對學生的解決方案，提出其他的思考方向，讓學生對所有決策點能有全盤性的思考，亦可以指定回答的方式引導每位學生判斷與決策，讓學生能有獨立思考的能力。

三、時間分配建議：個案進行時間為120分鐘

1. 個案企業從飲料市場到蘭花生技市場的背景簡介（20分鐘）

2. 各國蘭花產業發展現況分析（30分鐘）

3. 討論目前金車蘭花生技於產業環境爭的競爭位置（20分鐘）

4. 討論各國蘭花產業的發展，金車蘭花生技該選擇進入哪國市場（20分鐘）

5. 討論金車蘭花生技該以何種方式進入此一市場，選擇此方式的動機又為何（30分鐘）

問題討論與分析

一、您認為金車蘭花生技目前於產業環境中的競爭位置為何，金車該如何做才能在此競爭激烈的環境中成長？(五力模式)

企業為能於競爭激烈的市場環境中成長，首先須先了解周遭產業的環境，以瞭解企業自身的現況。Michael Porter於1980年提出五力分析（5 Forces Analysis），他認為企業若想找出

1. 現有競爭者的強度：此為企業必須先深入分析的對象，以現有的競爭者在該產業的成長率、供給需求、品牌知名度，及產品與服務之間的差異等，決定彼此之間的競爭強度。在蘭花產業市場中，可分為台灣國內競爭者與國外競爭者，國內市場為一完全競爭市場，競爭者之間缺乏明顯的差異化與區隔性，只要擁有蘭花栽培技術的企業皆容易進入此一市場，且各大業者的外銷市場大致雷同，皆以日本、韓國與歐美為主要外銷市場，因此，與同質性之現有競爭者競爭強度極高，目前金車蘭園外，其他大型業者為台大蘭園、全國蘭花推廣中心與台灣蘭花生技園區。若以國外競爭者而言，泰國、新加坡、馬來西亞為亞洲地區重要的蘭花外銷來源國，與台灣各大蘭園的外銷目標市場相同，亦具有轉運的優勢，對金車蘭園而言，皆為高度競爭力的競爭對手；此外，荷蘭由於行銷策略與地利之便，在歐美擁有廣大的市場，若未來金車蘭園想進入歐美兩大市場，必須增強其於行銷策略與網絡，以及運輸方式方面的競爭力。

2. 新進入者的威脅：若此市場的利潤高，就會吸引潛在競爭者進入此一產業，而產品需求、獨特性、品牌忠誠度及企業資金等因素，皆決定新競爭者進入門檻的高低程度；凡採取產品/市場擴張策略與垂直整合策略的企業，均為潛在競爭對手。以台灣國內競爭者而言，台灣的蘭園目前多以小農經濟體的方式經營，由於進入門檻不高，因此台灣有許多小型的蘭園，但小型蘭園多缺乏健全的行銷網絡、行銷策略與品牌形象，因此難以與台灣的大型蘭園相競爭；但若小型蘭園結合成整合性企業，提高其產品品質與行銷網絡，則有可能成為金車蘭園的潛在競爭者。以全球市場而言，中國的蘭花產業正崛起中，業者多為荷商與台商，若於將來能提升中國蘭花的栽培技術與行銷方式，以及降低運輸成本，中國將成為金車蘭園外銷全球市場的重要潛在競爭對手。

3. 替代品的威脅：此為一關鍵因素，在產業中，若有任何新的技術或產品有類似的功能，皆有可能導是產業結構的改變；其中，企業轉換成本、產品差異性與消費者忠誠度等因素，都會決定消費者是否購買替代產品或服務，進而影響企業的決策。在目前的花卉產業中，各類花卉有不同的代表意義與使用時節，如蘭花主要為觀賞用，代表著高貴的象徵；而菊花可觀賞亦可食用，具有高潔情操、紀念與傷感的象徵；因此，在各類不同的花卉中，其他花卉替代蘭花的機率較低。若以蘭花產業中的各類蘭花而言，如文心蘭與石斛蘭，各品種之間的蘭花其替代性較高。目前金車蘭園主要以生產蝴蝶蘭為主，亦積極培育蝴蝶蘭相關新品種，此外，金車蘭園以參與國際蘭花競賽的方式，說明其蘭花產品的高品質，提高於消費者心中的品牌形象，以降低潛在競爭者的威脅。

4. 購買者的議價能力：消費者以壓低價格，爭取高品質的服務或產品，為對抗產業競爭的方式，因此，企業必須瞭解消費者的議價能力來源，其中，市場中消費者的數量、取得的資訊及相似產品（替代品）的便利性等因素，皆為影響消費者議價能力的因素。在國內市場中，金車蘭園以參加國際蘭花競賽的方式，以及高品質與新品種的蝴蝶蘭做為其產品獨特性與賣點，金車蘭園與台灣分子檢驗股份有限公司合作，透過台灣分子的檢測技術提高其產品品質，亦提高企業的產品議價能力。在全球市場中，有荷蘭、泰國、新加坡等競爭者，消費者可選擇的供應商較多，而由於金車蘭園的行銷網絡仍不及其他國家競爭者，消費者的選擇性多元，而議價能力也較高。

5. 供應商的議價能力：供應商的選擇多寡、原料來源、集中程度，皆會影響供應商對企業的議價能力，因此，企業須建立尋找替代來源的策略，以確保原料來源的穩定性。以金車蘭園而言，金車以其蘭花生技園區自行育種銷售，因此，金車蘭園可減少上游供應商議價之壓力。

二、金車若欲擴展其海外市場，該如何選擇？

當金車決定進入海外市場後，接下來須選擇該進入哪一海外市場，在做選擇時，需考慮以下因素（張國雄，2002）：

1. 國家的市場潛力大小：若此國外市場具有高發展潛力與成長率，組織可考慮是否進入該國市場。在歐洲市場中，目前多以進口荷蘭的花卉為主，而荷蘭也在全球擴展其銷售據點，亦大量向台灣購買蘭苗做出口銷售，成為台灣擴展蘭花市場過程中，最具發展潛力的競爭對手。日本一直以來都是台灣外銷蘭花的主打市場，但在日本與韓國市場中，以韓國的內需市場較大，且多以進口的方式滿足市場需求，因而成為台灣主要的蘭花出口國之一；但在兩國中，超過一半的蘭花進口來源為泰國，泰國透過標準化與自動化的生產，提高其蘭花生產效率，並降低成本，大幅提高出口的優勢，此將成為台灣發展日本蘭花市場的一大威脅。在美國市場中，栽種蘭花的技術與產量仍不及台灣與泰國，需大量進口苗栽做培植，且隨著美國對台灣檢疫措施的改善，使台灣外銷至美國的苗栽逐年增加，而金車目前的主要出口市場為荷蘭、韓國與日本，因此，金車可考慮透過運輸苗栽到荷蘭的過程中，增加美國市場此一行銷據點。

2. 國家的文化差異：對組織而言，若母國與地主國的文化差異大，且組織對當地國家的文化不瞭解或有障礙時，此將提高進入該國家市場的風險與成本。若以國家文化差異為主要考量，金車可考慮深入擴展日本與韓國的市場，但因日本曾統治過台灣，與台灣有更深的淵源，兩者在文化上的差異較小，除了目前銷往日本的3.5吋大苗外，可增加銷售蝴蝶蘭盆花此一品項。

3. 地理距離：若母國與海外市場距離較遠，則需考慮可能產生的高運輸成本，且在管理控管上也有可能產生較高的監督成本，因此可選擇在主要市場附近設立生產據點。若以地理距離與運輸為主要考量，金車在鄰近國家可以盆花的方式做銷售，而若於美歐等國，則可以苗栽的方式做銷售，

4. 政治穩定性：若地主國的政策常朝令夕改，或不穩定性高，組織就必須避免進入該國家市場。

5. 基礎設施是否健全：若地主國的交通系統、網路通訊與水電等基本設施健全時，可降低組織生產與配銷等的營運成本。

6. 民族主義的興起：若地主國興起民族主義的浪潮，會使當地消費者傾向愛用國貨，進而排斥外來的企業，此將提高組織進入該國家市場的風險與成本。

在本個案討論中，由於非針對每個國家特性做深入探討，僅以有限的資訊-各國產業概況，做為討論基準，因此暫不討論第4到第6點。

三、金車若欲進入此海外市場，該以何種策略進入海外市場？

Kotler（1994）將進入海外市場的方式分為：間接出口、直接出口、契約生產、合資、直接投資以及.策略聯盟等六個方式，其主要的差異點是根據公司的涉入程度深淺不同、風險大小不同、控制力的大小不同與利潤潛力大小而區分，其敘述如下（張國雄，2002）：

1. 間接出口（indirect export）：當組織規模小、缺乏國際行銷人才與專業能力時，企業透過國內的貿易商或出口商將產品代理銷售至國外。以金車企業而言，其組織規模大，亦有適當地國際行銷人才，因此不選擇採取此一策略。

2. 直接出口（direct export）：當組織規模夠大與產品質量穩定時，企業可透過當地代理商或客戶，將產品直接銷售至國外；或可於國外設立子公司，以增加行銷通路與營業利潤。透過國內或國外的代理商，將產品鋪貨於國外行銷據點或直接賣給客戶。對金車企業而言，由於金車伯朗咖啡於中國已有行銷據點，可透過金車伯朗咖啡於中國市場的人脈關係與對市場的瞭解，於中國設立子公司進入此一市場。

3. 契約生產（Contract manufacturing）：以契約方式僱用國外企業在接到訂單後生產產品，其可能包含產品設計業務，並於成品上打上公司品牌，但要確保合作之製造商其產品品質與交貨期穩定，以防止無法出貨之情況發生。此方式較常使用在製造業，並不適用於蘭花產業，因此不採取此一策略。

4. 合資（Joint venture）：當地企業與國外公司共組一家新公司，並共同經營當地業務，其適用於對當地的競爭條件、語言文化、政治體制及事業結構條件的不熟悉及開發國外市場成本與風險高時，然而卻也可能造成總公司無法緊密控制子公司，以及很難找到一個國外的合資者願意接受較少之股權擁有者。若與國外廠商合資，由於雙方於文化與組織理念方面皆有差異，會拉長溝通時間，對產品生產的控制程度較低，易影響產品品質，不利產品的生產，因而金車不採取此一策略。

5. 直接投資（Direct investment）：企業至國外設廠，進行對當地的投資，以充分掌握地主國的情勢與增加當地人民對企業品牌的形象。然而，若遇到緊急狀況時卻會出現轉移不易的情況發生，且若當地政局不穩定，經營風險會更高。直接投資須於當地直接生產與製造，但初期產品品質不易掌握，對蘭花產業而言，花卉品質會影響消費者對企業的意象與購買意願，因此金車尚不採取此一策略。

6. 策略聯盟（Strategic Alliances）：為公司間的合作協定，亦即聯結各公司活動的一種正式、長期但非合併之關係，其可能來自於不同國家間實際或潛在的競爭者。聯合生產（Co-Production Agreement）、產能互換（Capacity Swap）、聯合行銷（Joint Marketing Agreement）、技術互換（Exchange of Technology）、合資以及間接（證券）投資均屬於策略聯盟的一種。台灣蘭花企業皆屬於小農經濟體，無法負荷大量的訂單，可藉由策略聯盟的方式，以統一體制與策略的方式進行海外市場的行銷，以提高國際競爭力，因此金車可採行此一策略。

台灣的蘭花產業在國內市場早已趨於穩定，未來的發展在於海外市場的消長。要發揮台灣蘭花產業品種和技術的優勢，創造產值，以小農為主的台灣花農，必須向荷蘭學習「集團軍」作戰精神。荷蘭經驗證明，匯集小農力量也能「strong together」。台灣個別的小花農需要團結打群體戰，一起在歐洲成立海外末端生產和接力據點，形成國際產業鏈，從台灣出口種苗，在當地催花銷售到市場。才有可能克服高運費，掌握終端產品的最高產值（陳雅慧，2004）。金車企業屬於中小型蘭園，若欲與荷蘭相競爭，須以策略聯盟的方式，與台灣其他蘭花企業或蘭園合作行銷，提高國際競爭力，亦或與當地企業合作，透過對當地文化與市場的瞭解，可降低投資的風險。

四、請試分析金車選擇策略聯盟的動機？

對於策略聯盟的動機，可由策略行為理論、組織學習理論、資源依賴理論與交易成本理論來說明（張國雄，2002）：

(1) 策略行為理論（strategic behavior theory）

企業會基於本身資源之不足，而採取某些的策略行為，以改善企業的競爭地位，進而從中獲取最大的利益。從策略面而言，策略聯盟有以下的優點：

a. 獲取互補性資源

b. 分攤固定成本

c. 有助於進入海外市場

d. 降低風險

e. 對抗其他競爭者

對金車而言，當要進入其他海外市場時，所面對的是荷蘭與泰國等大型蘭園競爭者，且荷蘭與泰國已有完善的行銷通路，金車若僅靠一己之力，難以與此兩國的蘭花業者競爭；透過策略聯盟，金車可與台灣其他蘭園互助合作，或與當地國的企業合作，可互補雙方不足的資源，亦可聯合對抗大型蘭園的競爭者，降低進入海外市場的風險與成本。

(2) 組織學習理論（organizational learning theory）

由於組織知識（組織規則、技術、商譽、經驗或關係網絡等）不容易在兩個不同的組織間擴散及移轉，因此可藉由企業雙方出資，以股權投入的合資方式複製出一個新的組織，經由雙方的相互學習，達到組織知識相互交流的目的。以此觀點而言，策略聯盟的優點是經由組織學習，可以獲取組織內隱藏性知識，提高競爭力。

金車目前已有專業研發團隊，且金車蘭園已是金車專門研究與行銷蘭花的中心，若以學習其他組織的內隱知識為主要動機，金車則可能與當地國的企業做策略聯盟，學習此企業在當地的行銷與經營等能力。

(3) 資源依賴理論（resource dependence theory）

當企業的組織資源不足，需要從外部環境獲取資源時，將面臨外部環境不確定性及高度依賴外部資源，而缺乏彈性；在這樣的情況下，此組織應該與另一個組織進行連結，透過資源互相依賴的合作方式，以降低外部環境不確定性及對外部資源的依賴。

當金車進入海外市場時，可透過策略聯盟與當地國企業合作，若此時動機是為降低外部環境的不確定性，則可能透過當地企業對當地市場的瞭解，降低進入此海外市場時，因不夠瞭解當地文化與市場所可能造成的風險與成本。

(4) 交易成本理論（transaction cost theory）

當一個企業透過外部市場交易的交易成本太高，而企業組織內部的代理成本也很高時，企業可以選擇介於市場與層級間的合作模式。以此觀點做策略聯盟的優點為：

a. 降低外部市場的交易成本

透過合作的方式，可降低雙方的投機行為，藉由彼此的容忍與互信，可降低交易成本。

b. 降低內部組織層級的官僚成本

採用此合作模式以替代無效率的內部組織層級，除了可降低交易成本外，亦可降低官僚成本及監督成本。

金車若以交易成本為策略聯盟的動機，考量因素為可降低資訊不對稱、價值的衡量與轉移等交易成本，亦可降低兩個不同組織文化所可能造成的官僚成本。

參考資料

陳雅慧，2004，『何時根留台灣，花開全球？』，天下雜誌，320期。

張國雄，2002，國際行銷學：本土化觀點與全球性思維，台北：前程文化。