華碩電腦股份有限公司—邁向品牌之路

個案總覽

華碩自1990年創立以來，由宏碁出來的四位工程師與施崇棠，目標成立一間小而美的公司，不到十八的時間，2008年，華碩以13.24億美元的價值，贏得台灣國際品牌價值第二名的殊榮，同年第三季，品牌筆記型電腦出貨量更超越聯想成為全球第五大，品牌主機板亦維持全球龍頭地位，華碩的發展歷程，早期華碩對品質的堅持，主機板穩定性、相容性高，在消費者心中已奠定了穩固的基礎，是成功的第一步，自1997年間開始，國際品牌電腦大廠開始壓低生產成本，主機板廠商也漸漸意識到光靠組裝市場已經是不夠的，紛紛將觸角延伸至品牌市場，向十大品牌廠商爭取代工訂單。1999年接獲惠普（HP）及新力（SONY）大廠訂單，開始向ODM代工領域邁進。同年，在品牌筆記型電腦領域裡，由被動轉為主動出擊，並推出全系列華碩筆記型電腦機種，並採取代工與自有品牌雙軌並行的模式營運，2008年由於品牌與代工有所衝突，1月1日華碩正式進入分家時代。

然而，雖然華碩筆記型電腦且市占率不斷成長，但施崇棠認為心占率（mind share），才是品牌最終的關鍵績效指標，亦即要贏得消費者對於品牌的長期忠誠度，回顧，世界前幾大競爭者，惠普、宏碁、蘋果、戴爾等，皆具獨特的競爭優勢與致勝之道。華碩的下一步該如何創新與差異化?才能讓市占率持續成長，並且讓華碩品牌更贏得消費者的心占率。

Key Words

品牌（Brand）；代工（OEM/ODM）；電腦產業（PC industry）；台灣國際品牌（Branding Taiwan）

建議閱讀書籍

周芳苑（1990），「華碩傳奇」，商訊文化。

施振榮（2005），「全球品牌大戰略」，天下文化出版。

個案目標

〝品牌發展〞對現在正在轉型的台灣產業來說，是一個很熱門的議題。過去台灣產業發展靠著良好的成本控管、物流後勤等，在全球電子產業OEM、ODM的角色上，扮演極為重要的角色，但由於OEM、ODM利潤較低，同業間代工差異不大，訂單與主動性大多掌握在歐美以及日本等技術大廠手中，全球筆記型電腦代工市佔率三成的廣達，過去五年，每年獲利只有戴爾的九分之一，換言之，戴爾賣一台電腦賺的錢，是廣達代工一台所賺的十倍以上。台灣引以為豪的競爭優勢將逐漸被中國大陸、東南亞等國家取代，2006年起，政府更推動「品牌台灣」計劃，除了投注20億元成立品牌創投基金，更將提供1,000億元融資貸款，協助廠商自創品牌或併購國際品牌，希望在2012年催生國內二家品牌躋身全球前百大品牌風雲榜。而華碩在台灣企業品牌發展初試啼聲，即交出一張亮眼的成績單，甫分家的華碩，品牌發展不能僅止於台灣，該如何邁向世界級品牌。

本個案的設計，主要希望使同學瞭解幾項議題：（1）微笑曲線的概念與台灣產業之轉型（2）如何因應品牌發展與代工相互衝突（3）品牌帶給顧客哪些價值?以及品牌的層次有那些。（4）華碩的下一步該如何走?才能讓品牌持續發展。

本個案適合教學的學生有大學部高年級、研究所，以及在職專班同學。關於本個案可使用課程，包括行銷管理、科技管理、品牌管理、策略管理。本個案希望同學學習完這個個案後，能將學理與實務相結合。

教學流程

本個案的對象為華碩電腦股份有限公司，『華碩品質，堅若磐石』對一般社會大眾來說算是再熟悉不過的企業標語，從主機板到最近火紅的EeePC，相信同學對於這個個案並不會太陌生。

因此，本個案的帶法，先問同學：「台灣引以為豪的電子產業，目前遇到哪些困境?」，藉由這個問題，讓同學由華碩的案例去思考，台灣大部分代工起家的企業，目前所遇到的困境，並且帶出微笑曲線理論。接下來再詢問同學：「華碩品牌與代工分家的主要原因？當品牌逐漸變大時，是不是一定會衝擊代工?」，藉此了解品牌與代工有所衝突之背後因素，並且了解台灣著名企業，品牌與代工分家之模式。接下來將焦點轉回華碩，詢問「你買電腦時會選哪個品牌?為什麼會選擇有品牌的電腦?」探討品牌帶給消費者哪些價值，最後，出華碩該如何繼續品牌發展之路?

本個案的時間配置建議如下。老師可視課程的不同而選擇不同的主題討論。如果對象是大學部高年級及碩班學生，可優先選擇2,3,6,7四個問題來帶，如此可在80分鐘結束，可讓同學了解品牌與代工衝突議題，以及品牌發展的步驟；如果對象是EMBA生，可加強第6個問題的討論，請同學分享一下自己所服務的公司，目前品牌發展的狀況以及階層；如果是服務行銷的課程，第5題就可多加著墨；如果是管理的課程，則可以多著墨在問題2,3,6題；若是品牌管理課程，則可加重在問題5,6,7題。

1. 台灣電子產業發展過程與當前轉型困境?瞭解微笑曲線與概念應用（10’）

2. 華碩品牌與代工分家主因?了解兼具代工與品牌所產生的衝突，以及如何有效管理此衝突（20’）瞭解品牌與代工並行的管理議題。

3. 品牌發展不同的模式為何?（20’）

4. 影響消費者購買電腦之因素為何?（10’）

5. 品牌帶給顧客哪些價值？（15’）

6. 品牌發展的步驟以及品牌層次為何?（20’）

7. 華碩應該如何持續發展品牌?應用品牌發展之關鍵成功因素（25’）

個案問題分析

1. 台灣電子產業發展過程與當前所遇到的轉型困境為何?

1970年代中期以前，台灣還是以農業為主的經濟體，甚至連很普通的電子錶都不能製造。傳統產業方面，由於台灣基礎設施建設不完善，外來投資也相對不多。在這種背景下，台灣當局開始考慮順應發展高新技術的世界潮流，決定發展高科技產業，並以此推動台灣經濟發展和產業升級。1980年成立新竹科學園。自此為台灣建立起「代工王國」的美名，90年代之後，因代工毛利逐漸遭到壓縮，出現「微利化」現象，而產生所謂的「代工困境1」，台灣經濟飛躍式的成長不復可見。台灣面臨的「代工困境」與全球產業環境的迅速變遷以及亞洲生產網絡的解構與重組有著十分密切的關係。尤其許多開發中國家，如中國、東南亞等國挾優勢勞動人口，積極爭取OEM/ODM，已經直接衝擊台灣「代工王國」的地位。 1992年，宏碁電腦董事長施振榮在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中，首度提出微笑曲線（smile curve）之概念（Exhibit1），微笑曲線將產品附加價值分成左、中、右三段，左段為技術、專利、工業設計；中段為組裝、製造；右段為品牌、服務，而曲線高低則是代表獲利，微笑曲線在中段位置為獲利較低，而在左右兩段位置則獲利較高，此含意即是：要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進。台灣產業擅長OEM及ODM商業模式，習慣把效率導向的管理經驗複製到研發單位，在高效率的要求下，創意常被扼殺；過於技術導向，也使得研發與市場需求脫節，導致研發成果無法有效地提高企業利潤。台灣產業普遍缺少創新性的研發策略與管理經驗。

華碩早期一開始便致力於發展高品質之華碩主機板，主機板研發技術投入屬於微笑曲線左側，爾後，1999年接獲惠普（HP）及新力（SONY）大廠訂單，開始向OEM/ODM代工領域邁進，屬於微笑曲線之中段，經濟附加價值較低。分家後的華碩，代工則是由和碩聯合負責。1999年以後，華碩經營理念開始有所改變，在品牌筆記型電腦領域裡，由被動轉為主動出擊，推出全系列機種時，施崇棠親自上台說明產品規格、耐心回答所有媒體問題並配合拍照，一改以往低調的作風；2007年10月所推出的EeePC，到現在的Eeefamily，都是企圖將華碩企業重心由代工製造轉往創新及品牌兩方面發展，除此之外，華碩近年來不斷追求與強化的工業設計能力，亦是強化華碩在微笑曲線兩端的能力。

2. 品牌與代工兼具會產生何種衝突?華碩分家主因為何?

一間公司同時兼做OBM與OEM/ODM，對於公司外部顧客以及內部組織成員皆會產生問題，以下就內外部兩方面說明:

外部衝突

1. 客戶擔心代工廠發展品牌與其競爭，基於保護商業機密而有所顧慮

若自有品牌產品與代工客戶產品，兩者產品定位有所差異時，OBM與OEM/ODM尚可並存，兩者較不會有顯而立見的衝突。若兩者差異化程度不高、產品定位無法明顯區隔時，則代工客戶則會基於保護商業專利，害怕對方代工進而抄襲其設計等，有所顧慮進而抽單。2005年，當華碩筆記型電腦進入世界十強時，新力與華碩分道揚鑣了，把筆記型電腦的生產訂單轉移給廣達、富士康、緯創，新力每年抽走100萬台的代工訂單。如此，華碩的代工訂單已經大量流失，除了上面據說的新力撤單100萬台之外，蘋果的100萬台訂單也轉移給了廣達。代工產品佔華碩筆記型電腦出貨總量的60.5%，2006年這一比例銳減了48.2%，形勢相當嚴峻[2]。

2. 產能缺乏時無法兩邊兼顧

當市場熱絡需求增加時，代工廠的產能是要滿足代工客戶需求，亦或是自有品牌產品為優先考量?對給予代工訂單的客戶而言，都是一種疑慮，深怕產能吃緊時對方只顧自有品牌產品而影響代工產品出貨，如此亦是造成客戶抽單的原因之一。

內部衝突

1. 既有OEM/ODM營運與行銷模式不適用於發展OBM

B2B代工訂單通常都是數量很大，通常維持長久合作關係，然而，B2C的客戶量都不大，需要不斷的去拓展客源衝業績，除此之外，還需要較多的廣告、促銷等行銷手法，後勤存貨、付款等事項管理，複雜程度遠高於B2B營運模式，因此由OEM/ODM轉向發展OBM時，若使用同一個團隊將會產生很大的問題。在發展Eee PC時，執行長沈振來組成了另外的專案團隊，並且要團隊成員集體進入北投春天酒店閉關，不受原本工作職掌所影響。

2. 既有OEM/ODM通路、服務與OBM差異甚大

B2C的後勤服務大多較繁瑣與複雜，例如售後服務、通路商管理等。與B2B差異甚大，就組織架構與規模而言，據宏碁施振榮先生表示，OBM的管銷費用是OEM/ODM管銷費用的十倍以上。

如何有效管理此衝突?

在台灣，OEM/ODM是台灣的競爭優勢，享規模經濟、獲利成效較品牌發展更短期、風險較小，但以長期觀點來看，OEM/ODM會變成未來發展OBM的一種包袱，如何有效管理這些衝突，在外部衝突方面，可以藉由事前先界定好雙方產品定位是否有衝突、技術與設計之智慧財產權保密、產能供貨優先順序等，此外亦可劃分產品供應市場疊，例如美利達兼具品牌與代工，代工最大客戶為美國之Specialized Bicycle Component（SBC），雙方便協定好，美利達自有品牌之腳踏車並不進入美國市場販售，避免區域衝突。內部衝突方面，OEM/ODM與OBM的研發與行銷單位必須完全分工，隸屬不同的工作團隊，製造可用相同的資源。經營OBM的風險較高、且所需要的建置時間較長、人才培育不容易，最重要的是，還必須發展出能獲利的business model。

3. 品牌發展不同的模式為何?

根據施振榮先生在『全球品牌大戰略』一書當中，台灣目前品牌與代工分家較著名的公司，包括宏碁與緯創、明基與佳世達、華碩與和碩等，發展模式都不太一樣，以下有三種不同模式發展品牌：

由公司分割出來做品牌

此模式可能利用關係企業或者完全獨立的新品牌。大多數企業代工與品牌分家都屬於此種模式，如宏碁、明基、華碩等。然而這三者之間還是有些許差異，施崇棠提到華碩的分家會與明基不太一樣，由於華碩在品牌及代工兩方面，都具備各自發展實力，品牌部分會留在公司母體，代工則切割出去。但明基卻是因為品牌方面的獲利不及代工，因此才將品牌切割出來，而上市公司明基的部分則更名為佳世達。因此代工分割出去對於華碩的獲利影響並不大，分家之後華碩不會走明基路線，而會採用宏碁和緯創切割模式進行，最主要因素在於華碩品牌和代工，均具有相當的規模與價值。

OEM/ODM與OBM兩者共存，發展品牌

要能讓OEM/ODM與OBM兩者共存發展品牌，通常在產品較有差異化或者地理有所區隔時較不會發生衝突，然而電腦產業因為產品差異不大，兩種業務很難共存。目前台灣品牌與代工發展能兼具的公司，巨大機械具有代表性，巨大機械雖然創造捷安特這個全球知名的品牌，但至今仍維持自有品牌與ODM代工並重的策略。巨大認為為歐美知名品牌代工，可取得最新的市場資訊，而代工客戶則認為巨大有不可取代的地位，不因其發展品牌而轉單，目前巨大品牌與代工的比重，大約維持7：3，衝突的情況並不嚴重。巨大機械當初選擇荷蘭為首站海外分公司據點時，乃是因為當時的OEM客戶都在美國，先進軍歐洲可避免與客戶正面交鋒[3]。

同一產業的ODM公司，共同支持一間專業行銷公司來做品牌

例如三間運動器材公司合組一間專業公司，大家共同支援打這一類產品的品牌，原來的公司可以繼續做OEM/ODM，不會受到影響。以此模式發展品牌時，最主要是要建立與管理通路，還要讓這些供應商在不影響OEM/ODM本身業務前提之下，願意提供最創新的產品，例如服飾業就蠻適合的，因為大家的創新不會有太大衝突。

4. 影響消費者購買電腦之因素為何?

另外一方面，消費者在購買桌上型電腦（Desktop PC）與筆記型電腦（Notebook PC）購買的動機皆有所不同，帶個案時，可以從顧客的利益來進行比較分析，包括功利性利益（utilitarian benefits）與快樂性（hedonic）利益（Chiu et al., 2005）[4]：

功利性利益

主要指工具性、功能性或認知性方面的利益。桌上型電腦放置在家中或者辦公室，作為長時間使用之電腦，主要之目的大多為工作上需要、家中平日使用、線上遊戲玩家與電腦或者有特定專業工作電腦需求人員，電腦性能需求會較高，由於桌上型電腦大多擺放在家中或辦公室，不會攜帶出門，消費者對於電腦之外型較不要求，購買桌上型電腦以性能與價格為主要考量。筆記型電腦主要之目的在於日常攜帶使用，不需要非常優異的運作性能，僅需要應付日常工作所需即可，著重在輕便性以及電池之續航力。

『華碩品質堅若磐石』，由華碩的slogan就可以看出來，華碩的產品首重在『品質』，從早期主機板創新地進行主機板四十八小時測試，因此大幅降低華碩主機板的不良率，不需要太多的廣告，就創造出「金板」的知名度[5]。至今華碩電腦的核心競爭力還是來至於深厚的製造與研發能力，筆記型電腦穩定的品質、良好的性能，對消費者來說都屬於功能性利益，著重品質、效能與穩定性的消費者，購買電腦大多數會以華碩為優先考量。

快樂性利益

指的是經驗性與情感性，並非為了達成某些特定的目的，而只是消費時顧客心中的感受，包括娛樂性、探索性與表現自我等[6]。消費者購買筆記型電腦由於日常需帶方便，常會帶到許多不同的場合，筆記型電腦已經變成人們日常配件的一部分，相較於桌上型電腦較著重外型設計，例如，蘋果電腦作業軟體是麥金塔系統，使用上除了較不習慣之外，更有許多軟體不相容之問題，即便部分軟體可相容，但還是會有格式差異等問題產生，種種的不便卻還是有許多蘋果迷願意花更高的錢，購買白色時尚的外型。同樣是以優異外型設計的新力（SONY），VAIO筆記型電腦電腦CS系列春色七款，售價約3到4萬元左右，CS系列擁有的純真白、華漾粉、迅捷黑、熾艷紅、尊貴棕五色，以及最近推出的水漾杏和晶鑽紫共有七款色彩，不同色彩搭配不同自我風格與造型，讓許多女性消費者趨之若鶩。對消費者而言，筆記型電腦外型設計相較於效能，更符合消費者所獲得之快樂性利益，華碩電腦在於工業設計部分明顯較弱於競爭者，執行長沈振來表示：「華碩電腦的工業設計能力只有蘋果電腦的85%左右。」對此華碩也做了許多努力，2006年，華碩將筆電融入了藍寶堅尼跑車的設計概念，推出了第一款的藍寶堅尼筆電，受到許多喜歡藍寶堅尼跑車的玩家們熱烈回應，外觀上同樣承襲了藍寶堅尼跑車的設計，擁有時尚美感的機身曲線，完整表達出藍寶堅尼跑車的奔騰車身，華碩也特別在開機時加入了藍寶堅尼專屬的蠻牛LOGO和跑車引擎聲，增添了更多的藍寶堅尼特有品味。

5. 品牌帶給顧客哪些價值？

除了功能性利益與快樂性利益影響消費者購買電腦之決策因素之外，有品牌與無品牌之產品亦是決定消費者購買時的關鍵因素之一，品牌是使公司產品與競爭者對手差異化的地方，產品與服務容易被模仿，但品牌不能。品牌帶給顧客的價值有所不同（Kotler, et al., 2008），包含形象利益（Perceived Values）、資訊效率（Information Efficiency） 以及降低風險（Minimum Risks）三方面，這三方面在B2B（business to business）以及B2C（business to customer）不同顧客的重要性亦不同，說明如下：

形象附加價值（Perceived Values）

對於顧客而言，增加產品的形象與附加價值利益，通常是品牌帶給他們最自然與直接的價值，同樣品質與效能的電腦，掛上知名品牌所收取的價格可能就會高出雜牌的兩三成，舉例來說，SONY品牌定位在於創新與時尚，使用SONY的電腦會讓人感覺跟上了潮流；蘋果電腦使用其麥金塔系統，全白的外型設計，讓軟體與硬體皆明顯差異化。華碩電腦在印體部分非常卓越，然而品牌形象附加價值部分，對顧客帶來的價值較沒有那麼大，這也是華碩所要去努力發展的方向。

提升資訊效率（Information Efficiency）

具有品牌之產品，使顧客更容易蒐集、處理與產品相關的資訊，將與製造商及產品來源有關的資訊，以品牌的方式集合在一起，能幫助消費者在眾多的產品環境中找到方向，此外，品牌具有公認的價值：顧客可以迅速、簡單地重複尋找其所信任的品牌。華碩產品線甚廣，除了桌上型與筆記型電腦之外，還包含主機板、網路伺服器及多媒體產品、手機與掌上型裝置，如PDA等，消費者在購買筆記型電腦以外之產品，藉由華碩品牌既有印象，在其它陌生產品領域內了解到該產品大致上的定位與特性，如華碩電腦強調品質優良，在購買掌上型裝置時，對於華碩之PDA會有初步的大略認識，減少消費者搜尋產品資訊的時間，增加資訊效率。

降低風險（Minimum Risks）

選擇有品牌的產品，可以降低顧客做出錯誤購買決策的風險，特別是在B2B市場中，品牌能夠協助、確保購買決定。B2B的採購者，較為重視風險的存在，因為公司採購錯誤的決策往往會造成鉅額的損失。如華碩早期產品是由高品質主機板，當時消費者買零件回家組裝成電腦的風氣很盛行，主機板的好壞是影響電腦是否穩定的關鍵，購買華碩主機板對消費者來說就是一種品質保證，減少買到其它雜牌主機板故障的機率。

如果消費者在購買的決策過程中，品牌是一個影響購買決策的重要因素，那就代表品牌具有價值，然而不同產業與市場之間，購買過程並不完全相同，麥肯錫及MCM確立了在十八個具有代表性的產業中，發現品牌所帶來的以上三種價值對於對於B2B與B2C的客戶所不同（Exhibit 2），在現今B2B的領域中，品牌帶給企業客戶最有價值的地方在於降低風險，佔了45%；相較於B2C一般消費者而言降低風險僅佔了23%，對終端顧客而言，品牌形象利益帶給他們的價值最大佔40%，對企業客戶形象利益並不具顯著影響。在購買高價位且複雜的產品時，降低購買過程的風險特別重要；資訊效率則是在購買高度複雜且資本密集的項目，品牌可以讓消費者更快釐清所有資訊；附加價值的重要性則是在大眾平常所能看的見的產品與服務之中，最為突出。

6. 品牌發展的步驟以及品牌的層次為何?

然而品牌發展的步驟為何?品牌先生施振榮在其一書中提及建立品牌定位有五大步驟，分述如下：

步驟一：命名

第一個步驟是命名，命名本身就是設立品牌的定位，賦予品牌生命、風格與個性，此時就要去思考你所欲發展的品牌，有什麼樣的個性，能與競爭者有所區別，並且又能受到消費者的歡迎。在希臘神話傳說中，有一種長著白色翅膀的飛馬，象徵著成功以及不斷追求完美的形象，白色飛馬的希臘文稱之『PEGASUS』，由於當時在台灣，宏碁（acer）、HP、IBM等字母順序都在PEGASUS之前，且PEGASUS這個商標在許多國家都已經有註冊，於是華碩去掉了前三個字母，更方便發音，定名為『ASUS』，全名為 " ASUSTeK Computer Inc. "

步驟二：設計企業識別體系

企業識別 （Corporate Identity），將「企業經營理念與精神文化運用整體傳達系統，傳達給企業內部、企業週遭的關係者及大眾，使其對企業產生一致的認同感與價值觀」[7]。目的是傳達企業的名稱，以及跟著名稱結合在一起的象徵符號，象徵符號和名子連在一起，就成為一種商標（trademark），CI最基本的要素，一個符號加上名子。在華碩，施崇棠董事長經營理念為崇本務實，受施董事長的影響，華碩有很強烈的工程師性格，凡事追根究柢，對於品質永不妥協，由此理念，相較於acer商標的流線型，華碩商標『ASUS』邊角明顯且較為方正，代表剛毅堅強的品質，藍色的字體代表冷靜沉穩，顯示出華碩強烈的工程師性格，追根究柢。除此之外，施崇棠的的理念，除了在產品不斷追求卓越與創新，更希望企業能對社會真正做出貢獻。

步驟三：口號與企業標語

口號以及企業標語都是在協助企業定位，傳達企業或產品的理念，雖然大部分的消費者並不會太仔細去研究口號背後的意義，但廣告打久了耳濡目染，自然會對這個品牌產生品牌印象，口號除了要簡單好記之外，若能有效傳達企業理念，更能加深社會大眾對於品牌的印象。華碩電腦的企業標語『華碩品質，堅若磐石』，十分簡潔有力，並有效傳達企業理念與定位，讓消費者很直觀的將華碩與高品質兩者連結在一起。

步驟四：推出與形象一致的宣傳與公關活動

第四個步驟推出與形象一致的宣傳與公關活動，包含說明書、海報、廣告、公關活動、贊助活動等等。這些活動都要能與公司品牌定為一致，將資源集中選擇少數有效的活動，並且能長時間贊助效果較好。華碩對於品質的堅持，2007年9月 Eee PC要上市前夕，為了找出使用上會遇到的問題，華碩舉辦一場盛大千人測試大會，以十台Eee PC為獎勵，吸引各年齡層試用，一起來找Eee PC的碴，如此的活動顯示出華碩對於品質的堅持，並與形象定位相符；此外，華碩自2009年起，搭配行政院縮減數位落差計劃執行結合環保與社會公益之「再生電腦 希望工程」專案將回收的淘汰資訊產品，整修成再生電腦捐贈給弱勢團體，以消弭社會數位落差，回收產品不限品牌包含廢棄主機、螢幕、筆記型電腦、掃描器、手機等，符合施董事長重視企業社會責任之理念。

步驟五：持續品牌溝通

品牌必須持續不斷的溝通，溝通要有效必須和公司經營理念與風格一致，溝通必須運用創新與創意，才能使溝通在消費者心中轉變成形象。品牌溝通無所不在，包含內在及外在，內部溝通有效性較高，較容易傳達，包括公司經營者行事風格、經營理念、公司政策等，對外除了廣告及公關活動之外，涵蓋所有產品與售後服務、經銷體系、合作對象、員工對外言行、與競爭者應對等。施崇棠先生不斷透過媒體與許多演講公開場合，傳達華碩品牌發展過程與理念，藉此不斷強化社會大眾對於華碩品牌之印象。

品牌發展層級

品牌發展有相對應不同的層級（Exhibit 3），不同層級的品牌發展相對應有不同意函，展現出社會大眾以及目標族群對品牌的觀感與忠誠度。品牌層級分述如下：

Level 1 Brand Awareness：目標顧客曾經聽過這個品牌，沒有特別的偏好且不太清楚該品牌要傳遞的價值為何。

Level 2 Purchase Preference：目標顧客知道這個品牌，並且在某種程度上了解該品牌所要傳遞的價值，在所有可選擇的目標中，當一切條件皆相同時，他會選擇該品牌。

Level 3 Price Premium：顧客願意為了該品牌，而付出更高的溢價。

Level 4 Brand Loyalty：購買新產品或者服務時，顧客不需要經過選擇的階段，就會購買該品牌。

Level 5 Passion for Brand：顧客對於該品牌有特殊的情感連結，是品牌的熱衷擁護者。

對於品牌經營，華碩還算是個新生，早期華碩主機板的高品質，讓消費者對於華碩有最初步的認識與印象，在主機板領域裡，華碩全球主機板市佔率達到四成，品牌階層介於Level3~Level4之間，消費者願意花更多的錢去買高品質的主機板，甚至許多白牌電腦的組裝者，購買主機板時都指名一定要華碩的主機板，品牌階層就達到了Brand Loyalty的層級。

《管理雜誌》[8]調查指出，隨著生活型態的改變，消費者不單單僅是消費者，而是已經變成注重實用與品味兼具，是一個結合「經濟＋品質＋品味」的趨勢，遠遠勝過單純強調形而上感官體驗的產品。對於一個成功的品牌來說，品牌不僅是生活經驗持續的累積，而代表品牌背後所提供的價值，才能真正擁有消費者的忠誠度。華碩長期以品質經營品牌，2007年，台灣筆記型電腦及桌上型電腦分別以33％及32％市佔率第一。2008年12月，《今周刊》[9]分析所有商務人士的調查結果，品牌致勝的關鍵因素，在於品質。不論男女，挑選品牌的第一考慮因素都是「品質」，接下來才是質感、信譽、功能等因素。而「價格」因素則落後在前五名之外，此次研究對象為台灣商務人士，筆記型電腦的品牌偏好以華碩的30.7％的比例，遠遠超過第二名18.1％的日系品牌，成為首選。綜上所述，在台灣華碩電腦的品牌階層達到Level 4 Brand Loyalty，但就全球品牌而言，Eee PC的熱賣讓華碩拓展了不少的國際視野，華碩目前市佔率第五，尚無法與國際品牌大廠並駕齊驅，以全球觀點而言，華碩僅到達Level 3致Level 4之間。

7. 華碩未來應如何發展品牌?

根據Interbrand研究機構指出[10]，品牌發展必須具備明確性（Clarity）、一致性（Consistency）、個性（Character）三項原則，除此之外，行銷大師Philip Kotler在『B2B brand management』一書中提及，品牌發展原則除了上述三項之外，還包括持續性（Continuity）、能見度（Visibility）、信賴感（Authenticity），共六項原則，以這六項原則，作為華碩未來發展品牌持續發展之關鍵成功因素。

明確性（Clarity）

建立品牌首先必須要確定你要做什麼?對目標顧客而言為什麼重要，並且要讓顧客清楚瞭解公司及品牌定位為何，以公司的願景、使命及價值觀為本，成為與競爭者品牌區別的核心，進而傳遞給顧客知道品牌明確之獨特價值。華碩精神在於崇本務實，凡事追根究柢不炒短線，核心競爭力源自於高品質、技術與創新。品質與技術是品牌發展的基礎，有了這個基礎後，創新才能創造出品牌差異化之處，華碩在品質部分已有很卓越的成效，未來應持續在產品與服務不斷創新，如2007年所發表的『Eee family』等產品就是一個例子，未來，讓華碩品牌除了代表品質之外，還具有與眾不同之創新特質。

一致性（Consistency）

華碩將品牌定位於高品質與創新，除了產品特性相符之外，消費者對於售後服務，也算品質的一環，其他許多相關面向也必須要一致，包括行銷廣告、通路經銷商、公司主政者風格、售後服到以及社會責任等，所有面向都必須做到貫徹一致。例如華碩所舉辦的不限品牌電腦建診活動，完修率達到100%，顯示不論任何廠牌，華碩皆擁有專業的維修能力，與品牌定位一致。

個性（Character）

在品牌元素中加入一點元素以及活力，把品牌帶往生活中感性的層面，讓顧客和品牌的關係，從須要變成渴望，就是品牌個性的魔力。華碩目前品牌個性較著重內涵而非外表，工業設計的能力尚不及蘋果與新力等公司，華碩應當在產品設計上加入較為明顯之特性，強化品牌個性，例如蘋果電腦強調白色時尚的外型；SONY強調微型化設計等等。此外，2008年六月，華碩從自然中取材，推出竹韻筆記型電腦（Exhibit 4），將極具東方味的竹子與檀木鑲嵌於筆記型電腦，華碩電腦工業設計部經理楊明晉對此表示，「選用竹子做為材質，具有多重環保意義，不只是美感時尚，天然的材質更能時刻提醒使用者將環保放在心中。」由此顯示，華碩逐步在努力營造獨特的品牌個性。

持續性（Continuity）

強大的品牌都是長久累積的結果，人們之所以仰賴這些品牌，均是因為該品牌持續可被預期。如同施崇棠董事長表示：「品牌是長期性的戰爭」；施振榮先生亦曾說：「製造業發展五到十年，便可見基本雛形；但品牌發展是條漫漫長路，需投入一代、兩代、三代人的力量，才能有具體成果。」因此，華碩必須長期性的規劃，針對不同的階段設定品牌發展目標，並適當檢視品牌發展成果。

能見度（Visibility）

增加品牌的能見度，也就是增加品牌在顧客眼前曝光的機會，對於提升品牌在顧客心目中的心佔率相當重要。華碩應致力於不斷推出，符合品牌與產品定位之相關活動，讓華碩品牌可以不斷在消費者生活中被提醒，例如華碩近期推出符合ISO 14000的「環保回收服務」，無論哪一個品牌的電腦零組件，都可以至全省華碩皇家俱樂部回收，並且兌換折價券，如此的作法除了環保之外，亦可達到善因行銷。

信賴感（Authenticity）

品牌具備信賴感，會讓顧客產生想要擁有、使用以及珍藏的感受（Kotler，2001）。華碩從主機板時代打下的品質形象出發，以「華碩品質，堅若磐石」口號來行銷品牌，成功的將原本的製造優勢轉化為品牌優勢，將既有的信賴感延伸於筆記型電腦產品。華碩應當持續強化各產品性能與穩定性，以及完整的售後服務，讓消費者不僅對華碩產品信任，進而對整體品牌與公司信任。