潮吉大排

個案總覽

丁晉爵董事長於2002年接任潮港城，2006年成立『潮港城國際美食館』，在金融風暴時期，丁晉爵董事長為解決閒置人力問題，於是在2008年1月開創新品牌「潮吉大排」，帶領員工渡過艱難時刻。在潮吉大排成立初期，遇到外送模式造成人力配置問題，故影響外送比例下滑，面臨此問題潮吉大排該如何解決並相對提升外送業績？在經營過程中，潮吉團隊發現在不同區域顧客會有不同的消費模式，該如何運用不同的經營模式來滿足不同區域特性的顧客？目前潮吉大排在台中處於穩定成長，在未來是否要往其他地區再做拓展？拓展策略要如何評估區域特性，先選於北部或南部，可能有較佳的營運成長？在競爭激烈的便當市場中是否往其他地區拓展以增加市佔率，如何以潮吉大排現有的資源提升競爭力、將限制轉換成組織特性，以利於與其他同業競爭？

個案適用範圍/定位

本次個案欲營造的教學情境與建議討論的教學方向如下所示：

1. 本次個案適用於「策略管理」、「行銷管理」、「管理學」等課程上，探討個案公司在展店策略、管理策略、經營模式與競爭優勢等議題，探討企業在組織決策與競爭優勢、行銷策略、發展策略等議題。

2. 本個案適用於大專院校與研究所以上的課程討論，建議授課者在進行個案討論前，可先針對便當產業、企業相關競爭者與潛在競爭者進行初步瞭解與暖身，以利課程的進行與討論。

討論問題

1. 潮吉大排所使用的九宮格外送模式與傳統圓形圖外送模式相比，是否具有較佳外送效率？適合便當店能有效減少人力成本與縮短外送時間？

2. 未來點餐配菜模式，應如何依據區域顧客習性做不同調整，可以選擇哪些參考指標作有效的配送方式選擇？

3. 若潮吉大排有意加速其展店速度，您認為未來的展店過程中，應考量哪些關鍵因子？

4. 潮港城事業體思考在追求組織資源與能力綜效前提，是否要因應北部婚宴場地供不應求的現象，擴張女兒紅婚宴會館經營範圍至北部？或是將組織既有的資源，重新評估簡餐店與港式飲茶，拓展新事業體系？或是繼續以目前發展穩定的潮吉大排為未來拓展事業發展之目標？

教學策略建議

1. 針對大學部學生，建議授課者可先針對個案背景所屬產業進行概略之介紹，使學生在有初步的概念後，再針對本篇個案所面臨的決策考量點進行討論，可採用分組討論的方式進行問題探討，藉著學生在討論中發現不同的問題與交換彼此的想法，學生在發現問題解決不同解決面向後，授課者可再針對個案內容所提及之徵結點進行結論與建議。

2. 針對研究所學生，建議授課者可請學生針對個案內容做概略說明，在學生進行簡單的說明後，授課者可再補充個案完整性與徵結點，再讓學生自由發揮或相互討論的方式，來引導學生能有獨立思考與決策判斷的能力。

3. 時間分配建議：個案進行時間為90分鐘

(1) 介紹便當市場發展概況（10分鐘）

(2) 介紹潮港城發展歷程、經營現況與組織資源分析（20分鐘）

(3) 探討潮港城在港式飲茶與便當店決策過程與方式（10分鐘）

(4) 探討潮港城在新事業體經營策略（10分鐘）

(5) 探討新事業體-潮吉大排發展過程中發生的問題與解決方法（10分鐘）

(6) 探討潮吉大排經營模式與未來發展相關決擇（15分鐘）

(7) 探討潮港城未來發展相關決擇（15分鐘）

個案問題討論與參考建議

一、潮吉大排所使用的九宮格外送模式與傳統圓形圖外送模式相比，是否具有較佳外送效率？適合便當店能有效減少人力成本與縮短外送時間？

1. 一般傳統便當店外送配送範圍

一般便當將外送區域以切片蛋糕的方式，如圖3所示，劃分為等半徑、等面積的派狀外送區。以派狀區域來進行外送，一個區域以一位外送人員進行派送，因此外送區域與人力受到限制，以圖3所示，相同訂單與收入需高達8名外送人員，而外，外送區域切割的較細， 外送人員能夠服務配送的區域有限，因此所需外送人員人力需求會較多，人力成本也較高。

2. 潮吉大排同心圓外送模式

潮吉大排創業初期外送模式是以店面為中心點，用同心圓的方式，將外送區域分為5分鐘、10分鐘、15分鐘的同心圓圈，如圖4所示，接受訂單人員即會以時間分為一個區域，以同一時間區域顧客所約定時間為一個外送人員，負責完成此區外送的服務，但這樣的計算方式卻藏著嚴重的問題。同一區離店面為5分鐘的距離，若有3張單都在5分鐘的區域，最後一個外送地點所花費的時間則是15分鐘，若外送為15分鐘的區域，一個小時內能接訂單的最大量為4張，同一個時間所獲得的效益較小。

3. 九宮格外送模式

將便當店面周邊劃分為各分店為中心的九宮格為區，接受訂單人員會依照同區域的訂單，依據當時區域訂購量與預定送達時間，與區塊間的距離，來調整其外送路線與人力分配方法。

【案例1】

以此圖為例：

外送人力3人，外送時間為3人每人20分鐘，可外送訂單125份

【案例2】

以此圖為例：

外送人力3人，外送時間為3人每人20分鐘，可外送訂單103份

4. 實體配送

實體配送又稱物流(Physical distribution)，在適當的時間送達消費者所指定的產品，有效的滿足顧客需求以及創造利潤，節省成本、加強顧客服務為主要目標。實體配送涉及兩個通路成員之間的實體移動及相關作業，如訂單處理、存貨控制、包裝、運輸與倉儲等(曾光華，2010)。

(1) 訂單處理：從顧客訂單至付款結束，這一整個流程為實體配送的訂單處理，此流程處理時間愈短，顧客滿意度與利潤亦愈高，優點為能有效控制存貨水準，並降低成本。

(2) 倉儲：當產品在市面上的需求還末完全被吸收前，將產品儲存以便日後銷售，或事前儲存一定數量產品來調節供需不平衡之問題。然而倉儲之地點選擇，應取決於生產地點的分佈，顧客的分佈、倉庫地點方案的地理、交通、成本等特性。而倉庫應為企業所有或承租的方式，應考量成本與企業的策略方向。

(3) 存貨管理：在符合顧客需求的目標下，設立最低存貨水準；當存貨低於此水準之下，就須下單訂貨，以訂貨時間與訂貨數量為存貨決策，亦稱為訂購點。然而在供給系統中作為緩衝用途或用來因應不確定需求，而持有的存貨數量，稱為安全庫存。及時存貨為在顧客有需求時，能夠及時的運送物品給顧客，其能夠減少存貨、降低倉儲成本以及縮短生產與出貨的前置時間等。

(4) 運輸：藉由有效且適當的運輸工具，將商品在一定的時間內送至目的地，並且確保商品的品質，其選擇運輸工具的決策是以其速度、可靠性、成本、可追蹤性來衡量；另要考量產品的特性、訂單處理的急迫性。

潮吉大排為潮港城的事業體，彼此資源、能力可以互享，而資源流通的完整性與順暢性與整個新事業體的成功與否是緊密相連的。而在實體配送的情形中，潮港城體系有完整的物流系統，潮港城、潮吉大排與女兒紅統一與廠商下訂單，並在中央廚房先進行肉品處理與醃漬、調味成半成品，再依每分店所需的量將之配送現場廚房內製作肉主食完成品；而蔬菜因無法長時間儲存，則不經過中央廚房直接配送至各個店面，由各分店再作處理。與目前的超商相比，雖超商分佈地點多，營業時間長，對於忙碌的現代人為最佳的消費地點，便當直接加熱即可帶走，並且不定期的推出新折扣、外送服務等行銷手法。雖超商有極大的企圖想替代便當店者，但門市有限的人力與空間始得無法與有大量生產製造能力的便當店相比，便當店平均12秒包好1個便當，而超商微波加熱至少需30秒，且員工同時還須處理其他業務，延長整體服務時間。

5. 就管理意涵而言

(1) 潮吉大排是以各店接受團體與個人的外送訂單與現場購買，在外送訂單部份，可建立Call Center系統，有效、穩定的及時掌握訂單數量，減少單店作業人力成本，降低外送服務時間的延遲與減少運送時間。

(2) 便當人潮在外送訂單與現場購買的尖峰時間為中午、晚間的用餐時間，與一般因此潮吉大排各店會預測今日外送數量與自來客數，在人潮擁入與外送前備置「空白便當」，即缺少主菜的便當，減少人力不足與工作流程的時間。

便當產業店面位置的限制與消費者習性原因，主要的收入來源為大量的外送訂單。潮吉大排目前外送與內用比例為6比4，雖然來客數多，但內用位置有限，所獲得的收益無法大於外送的收益。潮吉大排過去以被動等待的姿態經營外送市場，未來應以主動出擊，利用相關工具增加消費者印象與注意，亦可利用目前最熱門的試吃活動，邀請分店周邊消費者參與到府試吃活動，拓展各店周邊市場。

二、 未來點餐配菜模式，應如何依據區域顧客習性做不同調整，可以選擇哪些參考指標作有效的配送方式選擇？

１. 目標市場行銷步驟簡略描述STP模式即可

(1) 市場區隔（segment）：根據Kotler(1998)將消費者市場主的區隔變數化分為地理變數(以區域劃分，人口密度、氣候等)、人口統計變數性別(年齡、性別、所得、職業、教育程度、種族、國籍等)、心理統計變數(生活型態、人格特質、價值觀等)、行為變數(購買時機、追求利益、使用率、忠誠度等)等四個變數。市場區隔後可加以評估是否可運用，其包含異質性、可衡量性、足量性、可接近性與可實踐性等五項標準。

(2) 目標市場（target）：選定其一目標市場市，應須考慮市場情況(規模、成長率、風險等)、競爭者(家數、規模、競爭策略)、廠商本身(目標、資源、優勢)。然而在高成長率之市長，相對的也會吸引眾多競爭者爭相進入，因此在這樣的情況下，對於資源較缺乏或後期進入廠商較不利，因此可以無差異行銷、差異行銷、集中行銷、個人化行銷來作目標市場的選擇。

(3) 定位（positioning）與不同於其他競爭者的形象，即該產品在消費者心目中所佔有的地位。Asker(1982)認為可依屬性、價格/品質、用途、產品使用者、種類與競爭者，六種方式進行產品定位策略。

2. 目標市場行銷

因市場異質性(market heterogeneity)的關係，指市場上的購買者有不同的需求，以下現象為影響市場異質性的因素 (曾光華，2010)：

(1) 消費者消費習性不同：以潮吉大排分店分佈區域的消費者消費習性皆不同，分為工業區、商業區、學校區與住宅區。工業區的顧客在用餐與休息時間短，工作的時間較長，故會較偏好較不需花費太多時間等待，可立即帶走的點餐方式。而學生區域與住宅區通常為飲食商圈最集中之區域，故餐飲種類多，選擇性高，且在用餐時間較充裕，主要消費習慣外之行為出現次數增加，則會依照自己喜好與願意花費較多的時間選擇與等待餐點。而商業區則分為兩個區塊，男性與較注重時間顧客，在菜色上面較不要求自己的喜好，購買模式與工業區相似；女性對於菜色的滿意程度會較重視，會趨向選擇個人菜色的模式，此區人口出現消費習慣外之行為低於學生區與住宅區，高於工業區人口。

(2) 對於產品缺乏品牌忠誠度：無論在工業區、商業區、學校區或是住宅區，以消費者對於便當的主要需求為便利性與方便性，因此消費者對於產品的需求並無明顯的差異與特殊的需求，而價格則成為最重要的決策指標。因此顧客的忠誠度會較低，對於特價便當、新的餐飲或便當店的設立或價格折扣活動，吸引程度比平時消費之餐飲店來得高。

３. 產品的分類

產品的種類繁雜，可適當的分類以暸解其特性，因消費品為滿足個人需求或家庭需求的產品，因此以此來做分類(Kotler et al., 2010)。

(1) 便利品：通常為價格較低廉，消費者較不會花費太多時間蒐集過多的資訊，且便利品較不受流行或時髦因素影響，故消費者一有意願就會立即行動，便利品也可分為以下三種。a.日常用品：日常生活所需與必須購買之便利品。b.衝動購買品：平常會經過思考後才會購買之產品，但因銷售現場的視覺、聽覺等刺激，而臨時起意購買的產品。c.緊急用品：因臨時需求而購買的便利口，通常產品會分佈於使用地點附近。

(2) 選購品：選購品的產品價格較便利品來得高，故消費者會花費較多的時間去「貨比三家」。消費者在選購產品時會反覆的判斷產品是否有他的價值？當消費者在選購產品時，發現相關產品之間品質並無太大差異時，價格成為選購產品重要的標準；當相關產品之間品質差異很大時，則品質成為選購產品重要的標準。

(3) 特殊品：消費者對於特殊品較有品牌偏好，因此價格也較其他產品昂貴，產品亦具獨特風格與特殊性，以致於消費都願意特別費心購買，也因此建立品牌忠誠度。

(4) 冷門品：消費者還未聽說過的產品，又或是知道卻又沒有興趣買的產品，屬於功能較新穎或是消費者較無特殊需求的產品。

４. 就管理意涵而言

便當對於消費者來說，可及性與需求性高的產品，餐飲業設立於人潮聚集的商圈內，在選擇多樣性高的吸引力下，消費者對於便當的基本需求與決策的因素方便購買與容易取得。故潮吉大排對於消費者較屬於便利品，較不偏向選購品、特殊品與冷門品。

(1) 食物於日常生活中是不可獲缺的，每天都一定要攝取的產品，在這樣的基本需求與競爭者眾多環境下，潮吉大排可運用不同的行銷策略來吸引消費者前來購買。未來可研發常溫宅配包裝，提供現代消費者需求。

(2) 消買者有時因外在的刺激，使餐飲的選擇成了衝動購買品，例如折扣、飲料的贈送等，潮吉大排目前自行研發紅茶與冬瓜茶供客人免費飲用，也有與維他露相關飲品作折扣。在消費者習性改變下，大部份消費者用餐喜歡搭配飲品，若未來可研發季節性飲品，現場與便當作組合折扣販賣。

三、 若潮吉大排有意加速其展店速度，您認為未來的展店過程中，應考量哪些關鍵因子？

１. 通路設計

當設計通路時，將會及整個通路的階層、市場涵蓋密度、中間商選擇等決策(Kotler 2004)。

(1) 市場因素

i. 市場類型：大致上可分為組織與消費者市場，潮吉大排傾向於消費者市場。

ii. 購買數量：以便當產業來看，外食人口也日益增加，市場上購買總數量是增長的，潛在競爭者亦紛紛投入搶食便當市場大餅，就看潮吉如何爭取市占率。

iii. 購買者數目與集中程度：在購買者人數多與地理分佈廣，因此需要開數家分店在不同的區域，接觸的成本則會偏高。

(2) 中間商因素：潮吉大排為主要接觸消費者之零售商，提供原物料的中間商為潮港城，則無中間商的問題，因此在此不討論。

(3) 零售地點選擇：

零售商的成功關鍵因素為地點，在選擇地點的同時，大部份的人會選擇人潮較多，交通便利之地點，但不同性質的零售商對於店面的需求亦不盡相同，在店面地點的選擇可由以下幾點來做評估(Kotler et al., 2010)：

i. 內部環境分析：先以本身的零售形態、目標市場、產品特性、產品價位等作分析，詳細的列出店面的需求，才能在精確的選出所需地點。不同的地點其租金價位亦不相同，因此本身的財務資源亦是需考量的部份。

ii. 外部環境分析：分析企業在產業環境下所掌握的機會與面對的威脅，例如經濟環境、人口結構與特性、競爭者與經營模式等，都是重要的考量因素。

iii. 新市場進入或現存市場擴張：在了解企業的資源限制及市場的機會與威脅，就可對新市場進入或現存市場擴張作決策。

iv. 區域分析：在不同的區域，根據店家對於商店設點的條件要求來做區域分析，選定符合各項條件的區域再進行評估。其商店設點條件要求如家庭戶數、交通流量與停車數量等，

v. 地點分析：地點分析以篩選後之區域，以商店所需具備的易近性及實體因素等，作為店面地點的決策考量。

vi. 商圈評估/銷售預測：在選擇地點後，找尋此區域的商圈，評估其消費者潛力與消費者購買行為，再以各地點特性與條件，評估不同地點的發展潛力，進行銷售預測與損益平衡之分析。

vii. 設點決策：再一連串分析後的地點，套用企業本身設點進駐的作業流程來檢視是否符合企業所想要的，若不是，即可放棄此地點，或者再次重新評估。

(4) 就管理意涵而言

潮吉大排目前所設立的店面，都以過去的經驗來尋找新的店面，在潮吉大排走向企業規模化的同時，未來在店面地點的選擇應以區域分析、地點分析與商圈評估/銷售預測來進行分析，確保潮吉大排在拓展分店時，能夠透過良好的地理位置，獲得較好的利潤與增加知名度。

然而未來拓展地點，潮吉大排可依下列幾項做決策點：

i. 新市場進入或現存市場擴張：潮港城事業體由辦桌婚宴市場，創立與潮港城不同質感的女兒紅。在擁有良好的食材通路與相關資源下，擴張不同的事業體，創立潮吉大排，以接觸不同的消費族群，也發揮組織的最大效益，而潮港城也獲得更好的獲利。潮港城在潮吉大排穩定發展下，追求組織效能，可思考是否要轉往其他地區發展，為拓展便當店先做準備。

ii. 區域分析：可選擇人口密度前三名的北、南部都市地區來拓點，其不僅為重要行政區，亦是主要經濟發展都市。目前分為工業區、商業區、學生區與住宅區。工業區較偏大量外送，可減少店面的總坪數與坐位數；學生區與住宅區則是散客族群較多，會選擇來店內用餐，因此店面總坪數與坐位數需求大；而商業區則是在三者之間，應仔細評估，否則過多會浪費資源，過少會引起客訴。

iii. 地點分析：以便當店來看，應選擇人潮聚集，車流量較多之地點，可選擇三角窗之店面，容易被發現與可及性較高成本。

iv. 商圈評估/銷售預測：不同區域性質消費人口習性亦不相同，可分為工業區、商業區、學校區與住宅區。工業區的顧客在用餐與休息時間短，工作的時間較長，故會較偏好較不需花費太多時間等待，可立即帶走的餐點。可事先備製好便當內的配菜，顧客只需等待主菜的時間，或主菜也包至便當中，提供不想等待的顧客購買。學生區域與住宅區則會依照自己喜好與願意花費較多的時間選擇與等待餐點，且重視菜色的變化與整體品質，影響下次消費意願。提供顧客挑選配菜，每日推出不同的配菜，運用不同的行銷策略以吸引此區消費者的注意，並提供營養需求與標示相關食品內容於店面以加深顧客印象。而商業區則分為兩個區塊，男性與較注重時間顧客，在菜色上面較不要求自己的喜好，購買模式與工業區相似；女性對於菜色的滿意程度會較重視，會趨向選擇個人菜色的模式。此區消費習性包含以上三種，可綜合三種模式，滿足不同消費者之需求。

v. 設點決策：潮吉大排在開設逢甲店面時，認為逢甲商圈為便當店競爭激烈的地區，若在此地區能夠成功經營，在其他地區亦能有良好的獲利。但在7間分店開設的過程中，發現不同服務流程應以區域消費特性做調整，客單價也因區域而略有不同。

２. 產品的內涵

核心利益：消費者主要想從產品中獲得的好處利益。提供三到四樣配菜，搭配一道主菜，價格以消費者可負擔為主。

(2) 基本產品：產品的基本功能。以衛生與安全的食品為主要訴求。

(3) 期望產品：消費者心中所希望獲得的產品形式。以多樣化的菜色供顧客選擇；潮港城擁有食材採購的優勢，肉的品質與重量、蔬菜的新鮮度，都有別於其他便當店。

(4) 附加產品：提供超乎消費者期望，增加競爭優勢的產品。提供免費的湯與潮吉大排自製飲品與外送服務，

(5) 經濟實惠，還要吃的健康：可研發以養生為主的餐食，以滿足現代消費者健康與美生的新需求，強調吃的「健康」、「養生」與「美味」。

就管理意涵而言，便當店為門檻低，外食人口逐年增加，競爭業者也愈來愈多，在提供消費者便當的同時，潮吉大排運用集團大宗採購的優勢，提供消費者物美價優的便當。但競爭者不再只有一般傳統便當店，超商也加入此市場，競爭者日益增多，消費者對於餐食的品質與所帶來的附加價值也愈來愈重視；潮吉大排應增加技術面較高且難以被模仿的創新服務，如研發健康與養生餐點或常溫宅配包裝設計。

３. 服務系統 核心利益 基本產品 期望產品 附加產品 潛在產品

運用服務系統可以觀看整個服務的面貌，瞭解構成服務的元素與元素之間的關系。服務系統是由先前接點、後場與前場等三大部份組成(Michael J.et.al.,2006)。

(1) 先前接觸點：指當消費者還未接觸服務場所前，企業透過相關工具來接觸到消費者，將服務具體化，有形化，傳遞服務的特色與品質，如潮吉大排以黃色為招牌底色，宣傳車、傳單等。

(2) 前場：對指消費者進入的服務場所與服務人員在實體環境中互動，公開的服務作業，實體環境包含服務設施與設備(如建築外觀，家具等)、軟體設計(如視覺、聽覺的氣氛)、現場標示等。服務人員與消費者的情緒、認知與行為會因實體環境而受影響。明亮乾淨的環境是潮吉大排給予消費者的第一印象，服務人員提供舒適與親切的態度，而消費者在挑選主菜與配菜會花費較多時間，雖消費者感受到無壓力的服務品質，但也增加其他消費者等後時間與排隊人潮。

(3) 後場：是消費者看不到的服務作業，對於消費者來說，花費較少的心思在關心後場。後場主要是提供技術核心，讓前場的服務人能夠提供理想的服務，對於整個服務系統的特色與品質有關鍵的影響。備製當天配菜與事前處理肉品半成品以便立即製作。一般便當店會事先製作主菜，在尖峰時刻可立即給予顧客餐點，以減少等候時間，潮吉大排現場製作顧客所點的主菜，以保持主菜新鮮度與良好的品質，但顧客購等待時間相對拉長。

(4) 就管理意函而言

潮吉大排創業初期服務流程為顧客點主菜後，再讓顧客選配菜，但發現工業區的消費者習性較不在意配菜的選擇，著重於服務速度，因此將服務流程改為先將便當配菜準備好，顧客僅需選擇主菜即可，減少服務時間。不同區域消費者，消費特性亦不同，商業區餐廳有聚集效果，因此需不時推出新產品以吸引消費者目光；工業區休息時間少，對於時間掌控需求高，講求速度與便利；學區則以經濟實惠為學生最為注重。組織可先行做市場區隔，以了解消費者消費習性與需求，再針對地區特性做服務流程設計，增加消費者再消費慾望。

餐飲業在擴展店面時，需考量相關因素與採取有效策略，才能促使順利展店。以潮吉大排目前展店，以集中組織力量與資源，以台中為首要擴展地點，透過良好的地理位置與組織原有品牌知名度，以快速提升新創事業-潮吉大排品牌知名度與較好的利潤；產品面，潮吉大排擁有大宗採購的優勢，不僅可提供物美價優的便當，可針對不同消費族群做不同的便當設計，亦可婚宴會館的人力資源，研發與其他競爭對手較為不同的產品；服務模式下，在拓展過程中，觀察到在不同區域消費者習性亦不相同，需透過不同營運模式滿足消費者需求

四、潮港城事業體思考在追求組織資源與能力綜效前提，是否要因應北部婚宴場地供不應求的現象，擴張女兒紅婚宴會館經營範圍至北部？或是將組織既有的資源，重新評估簡餐店與港式飲茶，拓展新事業體系？或是繼續以目前發展穩定的潮吉大排為未來拓展事業發展之目標？

管理者以組織的外在環境與內在環境，經綜合判斷與決定後，以提升組織績效而訂定組織目標且擬定達成目標的策略與方法。分為兩種模式，「產業組織模式」(industrial organization model, I/O model)與「資源基礎觀點模式」(resource-based view model)(Hoskisson, 2003)

1. 產業組織模式(industrial organization model, I/O model)：

組織通常會以評估產業外在環境來思考組織策略規劃，分為主要五個主要的步驟：

(1) 分析產業環境與競爭環境分析：先由外在環境進行分析，分析競爭者環境，如競爭者數目，競爭者的競爭力與採用的策略等；需瞭解市場相關事宜，如供應商、通路及勞動市場等；掌握一般環境特性，如政治、經濟、及全球化的趨勢。

(2) 以具吸引力與高獲利潛力產業為發展目標：分析外在環境後，選擇以產業發展性、具潛力的利基市場較高的產業為主要發展目標，使組織在此產業夠得到高平均水準的獲利。

(3) 形成特定產業所需要的策略：在目標產業中選擇特定的策略，利用成本領導、產品差異化或區隔之特定市場，以獲得比其他廠商平均水準高的獲利。

(4) 執行策略所需的資源與能力：資源或能力的來源可能由組織內部的培養，或外部的尋找與購買，以有效執行組織策略。

(5) 使用組織優勢，以執行策略：運用組織已發展成熟或已取得的資源，有效的執行策略。

2. 資源基礎觀點模式：

Barney（2009）認為需以企業的資源強項與優勢為基礎來思考，以能讓企業持續擁有競爭優勢(sustained competitive advantage)，即組織應以現有資源為基礎進行分析，思考組織策略規劃。良好的組織資源具備以下四種特性：

(1) 有價值的資源(valuable)：良好的資源對於企業必須對企業有正向的價值，促進組織的效率與效能，提升顧客價值。

(2) 稀少的資源(rare )：此資源在目前或未來的經營領域中，是屬於較獨特或稀少的，因此對於擁有此資源的組織具有競爭優勢，獲得超額利潤。

(3) 難以模仿的資源(difficult-to-imitate)：企業所擁有的資源會因透過模仿取得而喪失組織優勢，因此應找出較難以被模仿的資源作為競爭優勢之基礎。

(4) 不可取代的資源(non-substitutable)：指雖然這個資源具稀少與難以模仿，但若可以被其他資源加以取代，組織亦會因此喪失組織優勢。

就管理意涵而言，組織可以透過評估產業外在環境的趨勢來思考組織策略規劃，I/O model強調產業趨勢的重要性，掌握趨勢、乘勢而起，而發揮組織效能。而資源基礎觀點(RBV)模式，則認為組織應強化資源與能力的優勢為基礎，來促進組織的效率與效能，讓企業持續擁有競爭優勢，進而提升顧客價值，並維持組織優勢。

以擁有穩定的食材源料供應商、完整的物流配送系統與中央廚房統一做品質管理，為組織核心優勢。以便當業來說，消費者需求的不只是低價的餐飲，愈來愈追求所提供的附加價值、餐飲品質的穩定度與服務人員所提供的服務，目前潮吉大排的發展穩定成長中。另一方面，女兒紅婚宴會館以產品獨特性價值，形成差異化在台中地區婚宴市場營運績效頗佳，未來也可以思考是否複製其模式到北部，參考目前台中同業新天地、僑園的北部經驗，最佳化女兒紅的組織優勢。女兒紅婚宴會館、潮吉大排在獲得組織效能最佳化與效益最大化前提下，可以以資源基礎觀點(RBV)模式為主要考量、再參考外在產業趨勢（I/O model）進行布局，以求優勢發展，兼具『藉』力使力。

參考文獻

1. 曾光華，2010，行銷管理：理論解析與實務應用，四版，台北：前程文化。

2. Barney, J, 2009, Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases, 3rd, New Jersey: Prentice Hall.

3. Hoskisson, H., 2003, Competing for Advantage, United Kingdom : Thomson Learning.

4. Kotler, P. and Armstrong, P., 2009, Principles of Marketing, New Jersey: Prentice Hall.

5. Michael,J., Bruce J. and William J., 2005, Marketing, New York: McGraw-Hill College.