許多企業主管夢想在社會公益領域開創事業第二春，豐富自己的心靈，卻不知該如何實現。我們的建議是，貢獻你的專業技能：在幾個不同的組織擔任臨時職務或委員會志工，直到你找到自己的興趣和真正的專長。
雖然近年來女性擔任《財星》五百大企業董事的人數僅微幅增加，但其中有些統計數字卻隱含了重要的進展。
董事彼此溝通良好，企業董事會才運作得好。其實，最近許多醜聞，正是董事會緘默不語造成的。為了更清楚了解，董事會中的互動情況如何妨礙董事們分享資訊和暢所欲言，我觀察了美國五家股票公開上市公司的董事會，每一家都連續兩次列席觀察董事會開會的情形，並和董事個別面談。
除督促公司遵守法規，保障股東權益外，董事會可以有更積極的作為，包括重新掌控議程，集中心力在領導工作上，甚至為執行長培植接班人。
總之，董事會要避免只管小事，或只知嚴密監控主管。本文提供幾項可行的做法。
一位接下前人燙手山芋，並圓滿解決一波危機的新執行長，如果遇上了他不熟悉的第二波任務時，該怎麼辦？
最高明的執行長，會每隔幾年就重新設定績效目標，讓自己不致在高峰之後遭遇瓶頸，甚至黯然下台。
「我目前任職的公司頗具挑戰性，我也常受到激勵。我喜歡這家公司。你知道這些。不過我必須說，你所描述的機會讓我很感興趣，因為它在金錢及股東權益方面的確很吸引人。光是這些理由，就很難令我放棄。我會再多想一下，早上再回你電話。謝謝你，雷斯。」
從我在一九六四年創立獵才公司以來，專業服務領域已變了很多，連專業人員給薪辦法也有很大的變動。我剛開始創業時，一般公司主要以年資決定專業人員的待遇。畢竟，年資多少代表了一個人的經驗。時至今日，大多數企管顧問公司、律師事務所等專業服務機構，卻視年資為不相干的因素—有時甚至視之為負面因素。他們認為，待遇應根據工作績效，特別是個人績效來訂定。難怪大多數專業服務機構已根據客戶帳款多寡，及合夥人開拓新客戶的本領，來決定合夥人的薪酬。事實上，這些機構均投入大量時間與力氣，以求精確衡量合夥人的工作成效。
有太多太多的人曾勸告大多數經理人，他們應該要相信獎勵工具的救贖力量。當然，絕大多數美國企業都設計了某種獎勵辦法，將薪酬與一個或多個績效指標結合起來，藉以激勵員工。但更讓人吃驚的是，人們很少去質疑：如果組織允諾員工未來將提供某種獎勵，員工是否會把事情做得更好。
