再成功的公司，都可能會遭遇某些原因而失去前進的動力，甚至成長停滯、業績下挫。 其實，導致公司面臨危機的因素，多半與外部衝擊無關，反而多與內部的策略有關。 因此，如能及早察覺，經理人是可以全盤掌控並提防的。
湯普森公司這家B2B資訊巨擘發現，只了解企業客戶是不夠的，必須知道產品實際使用者的看法，才能真正滿足客戶需求。因此，湯普森向消費性產品公司取經，調整策略之後，公司成功轉型，獲利也更豐厚。湯普森的執行長現身說法，回述轉型的歷程。
公司的高成長，大都來自大創新；大創新外購不易，多要靠優越的研發；因此，研發支出省不得，編列大筆預算才行。對嗎？錯了！當全球企業都在面對景氣不確定時，我們特選這篇刊登於2004年7-8月號HBR的文章，教你如何用最經濟的方式創新。
以資源為基礎的策略觀，自1990年代以來，與波特的競爭策略架構、普哈拉的核心能力理論，共同成為策略領域最有影響力的思想鐵三角。 《哈佛商業評論》特選此篇經典文章刊出，提供思考成長策略的另一角度。
與多國籍企業競爭，本土公司毫無勝算嗎？ 那可不一定。靠著六項致勝策略，在地業者也能成功打敗跨國對手。 進入全世界成長最快的新興市場，跨國大企業必須與愈來愈高明的本土贏家競爭，若只是沿用既有成功模式，並不一定能勝出。
要在變化迅速、競爭加劇的市場上維持優勢，企業必須成為「學習型組織」，否則無法永續經營。 因此，本文提出評估工具，企業可以藉此找出在哪些領域需要加強知識的分享、構思新點子、從錯誤中學習，以及如何整體思考。
大家都知道，現在是個全球化競爭的時代。但其實，在全球化的大傘下，一個超越國界的大區域經濟體概念，其間的合縱連橫，更是一股不容忽視的巨大力量。
許多企業領導人對網路銷售的成長情形感到失望，認為網路客戶既不忠誠，也不願意花錢。
雖然近年來因安全瑕疵而召回的玩具中，有許多是中國的工廠製造的，可是這些瑕疵大多不是來自中國，而是美國和其他已開發國家的公司造成的。除了含鉛油漆的問題（這是製造上的瑕疵），導致產品召回的大多數錯誤是設計有問題，不只玩具是如此，還包括各種消費性產品。
有些經理人很喜歡罵人，但如果直屬部屬的臉皮很厚，不會抱怨任何事情，公司有時候會容忍這種壞脾氣經理。但是，要小心間接的影響：這類事件可能會傷害其他員工，即使他們只是間接聽到這種事情，也可能受影響。
激勵部屬有三個焦點重心。
珍妮佛．達利應聘加入總部設在達拉斯的泰尼特連鎖醫院時，知道自己將面對很大的障礙。這家公司正在接受有關當局調查，罪名是涉嫌向聯邦醫療保險計畫超收費用、向醫生提供非法給付，以及施行不必要的手術。她出任資深副總裁，任務是領導公司大幅革新品質和服務，包括開除一些在泰尼特醫院任職很久的醫生，此外，她還得從波士頓通勤上班。達利現為波士頓伙伴社區保健公司醫療長，近來更獲得馬里蘭州美國海軍學院史達克岱爾海軍中將道德領導中心和《哈佛商業評論》共同主辦的「卓越領導獎」。《哈佛商業評論》請她談談在泰尼特時如何作出困難的抉擇。
現階段調整中國經濟的挑戰沒有更簡單，反而更複雜。而台灣企業未來在中國的機會，也正是在如何切入經濟改革所創造的機會。北京大學中國經濟研究中心巫和懋教授在本文闡述中國經濟短期挑戰、中長期觀點的經濟結構轉型、中國具體的經濟發展目標與機會等三個層面，分析中國經濟的挑戰與機會。
什麼是好的管理？多少管理大師、高階主管用盡腦汁、詞藻、圖表，試圖找到完美答案。記憶中，英國的《經濟學人》雜誌在2002年，也就是網路泡沫化、911恐怖攻擊後，舉世陷入經濟停滯之際，卻有個極簡潔、又極意駭的說法：誠實（be honest）、有備（be prepared）、節儉（be frugal）。
一家機車公司市場行銷副總裁以「真實本色」為號召，而且執行得很徹底：展示間要有機油味，不能太乾淨；同仁必須擁有公司出產的機車，才可能把工作做好⋯⋯。這樣的堅持引來許多內部反彈，究竟這是對的路？還是走偏鋒？
不論位階高低、職掌大小，肩負決策責任的領導人終日面對不間斷的考驗。 對專研領導學的班尼斯與提區來說，經理人決策的核心技能——決斷力，可以學習、可以鍛鍊、也可以分析。 因著這樣的信念，這兩位叱咤領導學領域的大師，攜手投注五年合著《做對決斷！》一書，剖析決斷力如何決定領導有效與否，並經由實際案例，說明成功決斷的特徵與程序。
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