許多矽谷科技公司的成功祕訣，不一定在於它們是超級靈活的新創公司，或領導人是精通科技的天才。事實上，它們的成功通常都和特定類型的企業文化更有關係——即使總部不位於美國西岸或不以科技為焦點的公司，也可以養成這種文化。

麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）的主任研究科學家安德魯．麥克費（Andrew McAfee）表示，企業領導人的思考方式需要更像極客（geek），但不是你可能熟悉的那種與電腦相關的刻板印象。麥克費在即將出版的新書《極客之道》（The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results）表示，極客其實就是「迷怪客」（obsessive maverick），他們極度著迷於尋找非傳統的解決方案，來解決他們業務遇到的難題。在整個組織上下你都需要他們，不只是在高層而已，而且你需要賦予他們推動真正變革的權力。

在我們〈工作新世界〉（The New World of Work）影片系列的這一集，《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛與麥克費對談以下主題：

  • 形成公司文化的方法不是聚焦於組織結構，而是聚焦於公司準則
  • 建立一種組織，即使最高層的人出錯，它還是能把事情做對
  • 要在人類判斷力、證據和數據導向的見解之間，拿捏微妙平衡

〈工作新世界〉探討高階主管對未來的看法，以及他們的公司如何為成功做好準備。每個星期，殷阿笛都會在LinkedIn Live上採訪一位高階領導人，之前訪談的對象包含微軟（Microsoft）執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）和百事公司（PepsiCo）前執行長盧英德（Indra Nooyi）。

殷阿笛（以下簡稱問）：安迪，歡迎。

安德魯．麥克費（以下簡稱答）：阿笛，很高興來到這裡。

問：很高興能邀請到你。我讀了這本書。它對商業極客給予極大的讚揚，不只是因為他們科技創新，也因為他們發展出一種面對商業的方法，讓你肅然起敬。

讓我們從定義開始。你如何定義「極客」？

答：極客這個詞的起源跟電腦有關，但我要捨棄這種定義。我的定義有兩個部分。對我來說，極客是著迷於難題，並且願意接受非傳統解決方案的人。

極客的守護神可能是瑪麗亞．蒙特梭利（Maria Montessori），大約100年前，她著迷於如何以最好的方法來教育幼兒的問題，然後提出了蒙特梭利教育法，這種方法截然不同於工業規模的學校模式，這個模式在當時非常主流，可悲的是，現在仍是主流。當你想到極客時，就想一想瑪麗亞．蒙特梭利。

問：你如何定義你在書中談到的「極客之道」？

答：讓我興奮到寫下這本書的那些極客，不是瑪麗亞．蒙特梭利這類教育極客，而是商業極客。他們是一群集中在（但不限於）美國西岸的人，他們著迷的問題是：「在一個科技變革非常快速、充滿不確定性的時代，我們要如何經營一家公司？特別是，我們要如何避免一些網路時代非常典型的失調狀況？」

極客之道就是他們提出的方法。他們定出了這一套商業模式、文化或一系列準則，力圖達成這個非常困難的目標。

極客之道​​

問：在這種情況下，他們有點像是對管理非常著迷的人，是嗎？管理的流程。

答：我比較喜歡用「迷怪客」（obsessive maverick）來形容極客。我很感興趣的那些迷怪客都會熱情投入我剛才提到的問題：「我們要如何經營一家公司，要如何在我們市場維持良好績效，並避免許多成功公司經營愈久、規模愈大時，似乎常常會遇到的失調狀況？我們要如何避免這些失調狀況？我們要如何做一些績效更高、時間維持更久、也讓工作環境更好的事情？」

問：當我讀這本書時，你談到的某些特性，和速度有關，和實驗有關。這只是換個說法來談數位，或是設計思維在商業的應用嗎？我們這裡是在說同一件事嗎？

答：不，我不這麼認為。阿笛，你還記得Quibi吧，傑佛瑞．凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）領導的影音新創公司？當時它要製作短影音，要改變我們消費娛樂的方式。

Quibi是完全數位的。它是一家完全數位的企業。它是一次悲慘的失敗。他們募集了17.5億美元，在開業後200天內就倒閉了。簡直就是一場災難。它是一家完全數位的企業。

Netflix是一家極客公司。他們遵循我提出的所有4大極客準則：科學、所有權、速度和開放性。我認為他們的成果不言自明。

對我來說，極客與數位是完全分開的兩件事情。你可以是個非數位的極客，當然你也可以非常數位，而且一點也不極客。

問：Quibi事件是一個耐人尋味的例子。我想從你的架構來看，他們缺少的是開放性。你有一個很強大、過去很成功的人，但他並沒有傾聽。

答：沒有傾聽他的同儕、同事和顧問的意見。他似乎不是一個很好的傾聽者，這是許多工業時代的公司都會掉入的老套陷阱。科技領導人也常常會掉入這種陷阱。你變得迷戀自己的成功，真的不再傾聽。這個情況極為常見。

Netflix的里德．海斯汀（Reed Hastings）等人的強大之處就在於，他能夠建立一家企業，即使他自己對於重要決策的看法是錯的，公司還是能把這些決策做對，這也是我敬重他們的原因。我在書裡談到好幾個這樣的人。

把影片下載到Netflix應用程式有沒有用，他的看法是完全錯的。他認為這完全沒有用；結果卻非常有用。

兒童節目對Netflix的重要性，他的看法也是錯的。他在與艾琳．梅爾（Erin Meyer）合著的《零規則》（No Rules Rules）一書中承認了這一點。

他成功努力建立了一家公司，這家公司能夠糾正他這個老闆，這個位居組織頂端，地位高、聲望也高的人。我所說的4大極客準則，其中的開放性就包含了這個。你要如何建立一家公司，當最高層的人出錯時，公司仍然能夠把事情做對？老兄，這是一個難題。

問：這是一個難題。我確定有些人讀了你的書之後會想：「等一下，我們談論的這些公司有很多都是矽谷新創公司，或是這個領域的其他公司。」普遍的看法認為，這些不一定是你想要效法的文化。它們通常是男性主導的兄弟文化（bro-cultures）。老闆經常是個要求過高的惡霸。你要如何解決這一切問題？」

答：矽谷很明顯有這樣的現象。那裡有著有毒的文化。你提到了兄弟文化。我會說，Theranos〔編按：血液檢測新創公司，已於2018年倒閉解散。其創辦人伊莉莎白．霍姆斯（Elizabeth Holmes）因電信詐欺罪入獄服刑〕是我聽過最有毒的文化之一，它的總部就位在矽谷。

我認為這些根本不是極客公司。它們可能位在正確的地理位置，但它們並沒有遵循極客之道，也就是那些準則，以及創造一種快速行動、自由流動、喜好爭論、自主、證據驅動和相當重視平等的文化。這就是極客之道的目標。

現在，你指出了一些我認為確實有遵循極客之道的公司仍然由中年白人男性主導。這絕對是真的。關於這一點，證據非常清楚。我希望情況會漸漸好轉。

但是，阿笛，你說了一件我不同意的事，你提到這些文化有很多都不是工作的好地方。在某些情況下確實如此。還記得LinkedIn做了他們的「最具吸引力雇主大調查」（top attractors survey），我想是在2016年，他們說，各位，我們只會檢視客觀標準。我們要檢視LinkedIn會員最常查看哪些公司的頁面。哪些公司最讓LinkedIn會員感興趣、收到最多求職申請，還有人們在拿到自己第一份工作時，會留在哪裡？

LinkedIn名單中排名前11位的雇主，都是總部位在美國西岸的公司，而且產業都是我們籠統稱為的科技業。極客文化是一種極具吸引力的工作文化。

問：其中一些創辦人、創業家之所以投入他們投入的事業，是因為他們想讓世界變得更好，賽吉（Serge）和賴利（Larry）在他們的車庫裡，試圖把我們通往全世界所有資訊的途徑都系統化，這些是偉大的理想：當他們真正在經營公司時，不僅試圖經營一家公司，也成了殺手，想要消滅競爭對手，助長壟斷行為，盡可能提高市占率。

答：這些是新鮮事嗎？只在這些企業嗎？不，我是認真的。以前時代的企業就很惹人喜愛嗎？他們想要競爭對手成功嗎？他們有試著讓大家跟著自己一起得到好處嗎？

資本主義本質上就是一個競爭過程。這些公司的績效都非常非常好。如果你想用「殺手」這個形容詞來形容它們，我覺得你是有意的。你做生意可不是為了不成功。你想要擴大你的市占率。你想要增加你的利潤，你想要成長。這通常是以犧牲別人為代價。

我認為應該由法院來決定，他們是否符合壟斷者（monopolist）的定義。這是我們經常拋出的一個詞。到目前為止，法院已經駁回了近來許多針對這些大型科技公司的訴訟。我認為它們並不符合壟斷者的定義。一般來說，對許多這些公司來說，競爭對手很容易就會出現。

特斯拉（Tesla）是汽車業的壟斷者嗎？你根本無法證明這一點。SpaceX已經變得非常接近火箭和衛星產業的壟斷者，但他們在剛開始的時候並不是這樣，他們之所以變得這麼龐大、這麼有影響力，是因為他們把事情做得更好。

問：我們來談一談把事情做對的公司。不是所有數位公司都這樣。有些公司遵循你所說的極客之道，有些則沒有。

你認為有多少公司，無論大小，無論是否屬於數位公司，有遵循這些原則？

答：我認為這是一個非常有趣的問題，但我還沒有找到一個很好的方法來回答它。因為我唯一能想到回答這個問題的方法，就是對每個人進行一項調查，讓他們填寫。那是行不通的。

可是，你可以檢視一下我們對這些公司的文化目前知道的部分。你也可以看一看唐納．薩爾（Don Sull）和查理．薩爾（Charlie Sull）進行的〈文化500大研究〉（Culture 500 research），這項傑出的研究發表在你的競爭對手雜誌《史隆管理評論》（Sloan Management Review）上。他們蒐集LinkedIn上所有的評論，然後進行機器學習分析，以了解各家公司員工對公司有哪些看法。

我最感興趣的3個領域是執行、敏捷和創新。哇，聚集在西岸、聚集在矽谷、聚集在我們稱為高科技的產業的公司，它們在這些領域的分數都高得嚇人。它們沒有任何真正的對手。

在西岸被我們（出於我不太喜歡的原因）稱為高科技的產業，正在醞釀一個東西。正在醞釀一個新東西，它和經濟裡面其他地方出現的東西不一樣，而且它顯然非常強大。我將它稱為極客之道。

問：史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）是個極客嗎？他的蘋果公司是遵循極客之道，還是其他不同的模式？

答：賈伯斯有一些非常典型的非極客特徵。他認為他自己最懂。他非常非常自負。他也總是對部屬大聲吼叫，我認為這絕對不是一個開放的領導人會做的事情。

然而，我為這本書訪問了艾立克．施密特（Eric Schmidt），我向他提出了這個問題，他說：「聽著，我在蘋果（Apple）董事會待了一段時間。我很了解史帝夫。」他說史帝夫在所有這些方面都是很強硬的人，但他了解一個道理：如果你想保持領先地位，你就必須傾聽周圍的意見。你不能再認為自己知道所有答案。

我們在App Store看到了一個非常明顯的例子。賈伯斯不想把他那個美麗、而且四周築有高牆的iPhone花園開放給外面的開發人員。必須有人說服他接受。他最終了解到自己的想法是錯的。他還是有一點一點慢慢開放。

據我了解，蘋果非常熱衷的一件事就是，他們會根據證據來做決策。這到底是不是一個龐大的A／B測試基礎設施，是一回事。蘋果很喜歡把功能demo出來，讓會議室的每個人都看一看，然後說，例如，要拍攝模糊的人像照片，那在你拍攝之前就先調好模糊度是不是更好？他們一demo，這個問題的答案就出來了。他們並沒有坐在一起從不同的觀點互相爭論。他們說，好，我們來做個實驗。我們在這裡做一次demo。這是一種極為極客的做法。

問：賈伯斯有一件有趣的事情，當然他自己也會拿出來說，他也確實這麼說過，就是他不會盲從焦點團體，而且大家也不應該盲從。人不會知道自己想要什麼。

這是一種結合，既是聽取別人意見，但也有很多個人風格和個人感覺。這就像電影《魔球》（Moneyball）vs.老派作風。或許答案就是結合不同技能。

答：絕對如此。Netflix的共同執行長泰德．薩蘭多斯（Ted Sarandos）表示，他們的決策非常依賴演算法。演算法與人類判斷的比例為70：30。但他說，其實，人類判斷是最重要的，如果這句話有一點道理的話。

我認為它非常有道理。這個準則就是科學，極客非常熱衷，它不只是枯燥的分析、數據說什麼就做什麼。這種諷刺並不準確。

科學就是用證據解決爭論。它就是你如何做出決策的基本規則。你要做一個測試，你要進行一個實驗。你們要坐在一起爭論它。而如果你們無法達成共識，證據就會解決這個議題。

科學就是這種本質上具有深厚社會性、深厚爭論性的過程，而且有基本規則要遵守。證據是這裡的女王。這就是我們要遵循的東西。而許多我敬重的極客公司都這麼做，就像呼吸一樣自然。

問：在你的書中，極客文化獲勝的其中一個例子是微軟，特別是當薩蒂亞．納德拉加入，重新點燃早期成功之火，也創造更多佳績。談一談他做對了哪些事情，特別是根據你建立的架構來談一談。

答：你能想到比這更讓人印象深刻的企業逆轉勝故事嗎？

問：沒有。微軟從我們最不喜歡的科技公司，變成了我們可能最喜歡的科技公司。

答：如果你是投資人，大概有10年你真的不會喜歡它。股價就像屍體的心電圖一樣躺平。然後納德拉接手，微軟變成全球最有價值的公司之一。這是一個東山再起的驚人故事。

我為這本書訪問了納德拉。他採取了不少出色的策略行動。你看到微軟擁抱開源，哇。

不過，我對他推動的文化變革非常感興趣。他做了一些我認為完全符合極客教戰守則的事情。其中有一些顯而易見。他在微軟內部盡可能廣泛而迅速地採用了敏捷開發方法。他做了幾件事情，減少微軟行之有年的僵化官僚作風，這種作風束縛了他們的能力，很難在世界上做什麼重要的事情。

他做的其中一件出色的事情，就是他說：「各位，你不能在微軟內部擁有數位資源。你不能擁有數據。你不能擁有程式碼。」

他的意思是你不能當看門人。如果其他團體想要用這些東西，你不能說可以或不可以。透過這個簡單的舉動，他對公司說：「各位，如果人工智慧（AI）團隊想要取得GitHub上所有程式碼來訓練模型，好向程式設計人員提供協助，那麼你不必徵求許可。只要遵守所有正確的限制和安全措施，就放手去做吧。」老兄，要減少官僚作風，這真是一個非常棒的機制。

也許納德拉做過影響最深遠的事情，就是他完成了這項驚人的事蹟，幫助微軟成為一個較少防守心態的組織。我的意思是，他在接受我採訪時說，「我們過去的文化是不可以犯錯、表現出任何弱點、沒有達到目標，你非得是房間裡最聰明的人不可。」他說：「我們過去就是有這種文化，得改變才行。」他做了好幾件非常出色的事情，讓微軟從防守文化轉向開放文化。

我過去聽到「脆弱」（vulnerability）這個詞與領導力或商業連繫在一起時，認為它只是一個流行用語、不著邊際的愚蠢想法。公司不是治療團體。它存在的目的，不是讓你可以無所事事，總是覺得自己脆弱。但我錯了。

公司的確不是你的治療團體。然而，一家成功的公司需要有這種氣氛：你可以犯錯、失敗、不知道答案、表現出你的不確定。納德拉幫助微軟踏上了這條路徑，這絕對是一件最基本要做的事情。

另外，我也採訪了雅米尼．蘭根（Yamini Rangan），她是劍橋市這裡（Cambridge，編按：哈佛大學位於美國麻州劍橋市）HubSpot的執行長，她接掌一種文化，而且在新冠疫情時，在這段非常艱難的時期，強化這種文化。

她討論了她學到、而且也擅長的其中一件事，就是在新冠疫情這個極端不確定的時期，各家科技公司在萎縮的時期，向員工說話。那時候所有事情都很怪。她對許多員工說：「各位，我不知道。我不知道這裡的未來會怎麼樣。我會對你實話實說。」此外，她也和直屬部屬分享了董事會對她的績效評估，不僅是好的部分，還有她需要改進的部分。這些都是很棒的行動，開始向組織的其他成員表明，他們可以不完美、不必假裝勇敢、不必什麼時候都要贏。

傑克．威爾許（Jack Welch）的自傳叫做《致勝》（Winning），它完美體現了工業時代如何看待你每天必須做的事情。我喜歡極客的觀點，也就是「嘿，老兄，我們要發射一些火箭，而且它們會爆炸。我們不會殺死任何人，但我們絕對要發射一些會在發射台上爆炸的火箭。」

幾年前，貝佐斯（Bezos）在給股東的信上說，「目前，我們正在亞馬遜公司內部培育數十億美元的失敗。對於我們這樣規模的公司來說，這很恰當。」你看看Alexa，我想或許他是對的。

重點在於，這種對贏、領先、正確和主導的執迷，必須要消失。

問：我想開始回答觀眾的問題。有個問題來自巴基斯坦的沙巴納（Shabana）。你需要什麼樣的組織設計、組織結構來培養這種極客文化？

答：我不認為組織結構是關鍵所在，因為我調查的各家公司，都有非常、非常不一樣的組織結構圖。它們也有非常不一樣的正式做法。

Netflix很著名的是它有一個休假無上限（no-vacation-days）的政策。但亞馬遜對於不同層級的員工卻有著極為嚴格的休假政策。

我認為關鍵不是你的組織架構圖或組織結構。關鍵不是你許多政策有多正式。關鍵是你的準則。我喜歡這個詞，我一直在書中使用它。

準則就是你周遭的人所期待的行為。它可能會寫在員工手冊上。但很多時候並不是這樣。它是維護社群秩序的方式。它是你周遭的人所期待的。如果你越界，違反社群的準則，你很快就會知道自己越界，然後你要不就回歸正軌，要不就不會待在那裡太久。

如果你能夠在這些準則下功夫：科學、爭論證據、所有權、把權力和決策下放到讓你不安的程度、速度、迭代、不計畫、不分析、打造產品、取得回饋意見、從現實中學習，以及開放。不要有防守心態。願意轉變。願意承認你錯了。這些做法會表現出一點脆弱。它們都是對極客之道非常重要的準則。

問：我們觀眾有一位鮑勃（Bob）在問：「你右邊那一堆書是你這一週的閱讀書單嗎？」

答：這些書來自不同領域。不過，當我寫《極客之道》時，確實有一堆書我持續在參考，但它們不是商業書籍。身為商業書籍作家，我很抱歉要承認這一點。

這些書來自一個相對較新的領域，叫做「文化演化」（cultural evolution），它試圖回答一個基本問題：「為什麼我們是地球上唯一建造太空船的物種？」沒有別的物種可以追得上。我們確實是唯一的物種。章魚不會這麼做。螞蟻、蜜蜂、黑猩猩不會這麼做。為什麼我們人類，是地球上唯一建造太空船的物種？對我來說，文化演化這個領域，已經為這個問題提供了最好的答案，那就是我們是唯一會與許多和我們毫無關係的人密切合作的物種。我們是學習速度最快的物種，我們隨著時間迅速改善自己的工具組、科技和文化。

你可以把它運用到公司裡。公司是由一大群大多互不相關的人所組成。而公司的目標是隨著時間改善它的文化、產品、科技和實務。公司的目標是實現非常快速的文化演化。既然我們對文化演化如何產生有了一點了解，我們就可以把這些見解付諸實踐。

這是一個尚未開發的龐大機會，可以從這個領域取得見解，運用到公司的內部。我認為這個機會非常龐大，因為我還沒有聽到任何人在談論時使用文化演化的相關術語，甚至在非常極客的公司內部也沒有。這是非常非常新的東西。我認為《極客之道》是第一本探討文化演化的應用商業書籍。

問：我想我剛剛想通了一件事。你完全就是一個極客。

答：我們已經合作好多年了。你怎麼這麼久才明白這一點？

但我著迷的是，我在職涯中花了很多時間在（我討厭這些標籤）舊經濟和新經濟上，先是許多工業時代的老牌公司，然後是許多聚集在科技領域、聚集在美國西岸的公司。

整個職涯中，我一直試圖進行模式比對，想找出兩者之間的深層差異。是桌上型足球台嗎？是連帽上衣嗎？是帶狗一起去上班嗎？不，顯然不是。

經濟裡活躍的地方在哪裡，令人興奮的地方在哪裡，它們的做法有什麼不同？這種問題非常極客，我整個職涯都在埋頭苦思。而《極客之道》就包含了我對它的回答。

問：我們有些觀眾不在典型極客的文化中，我們來為他們講些實用的話題。他們要如何才能在自己的公司應用你倡導的方法？

答：這裡有一些事你明天就可以開始做，都是非常極客的實務做法，它們會獲得一些青睞的。當你是團隊負責人，或你是團隊成員，或你在領導一個團隊時，如果你這樣說：「哦，這是一個很好的觀點。我沒想到這一點。我們就這麼做吧」，或者「哦，我錯了。很高興知道這一點」，你就展現了開放性和脆弱，而不是典型的防守心態。

這很難做到。人類本質上就是有防守心態，我們不喜歡在公開場合被證明自己錯了。這令人非常不自在。但如果你親身示範這樣的行為，它就會開始傳開來。我看過極客領導人一而再，再而三地這樣做。

你可以開始把決策和責任下放到讓你覺得不安的地方，不要說「先跟我報告」，或者「務必要讓我參與」，試著擺脫會造成阻礙的官僚作風，無論是硬性或軟性的官僚作風。

有一次我在和塞巴斯欽．特倫（Sebastian Thrun）談話，他在各個領域都是一等一的極客，他說：「我試著讓我團隊做的事情，有一件就是不要過度溝通。」他做了一個很棒的比喻。他說：「團隊在做某個產品，然後把這個產品擺在整個組織面前，像旗子拉到旗杆最上面一樣，看看大家有什麼反應。」他說，組織裡每個層級的人都會自然而然加一點東西上去，因為他們想成為解決方案的一部分，想在最後勝出的構想中有自己的貢獻。當這個構想回到最初發想的團隊時，已經面目全非。請不要這樣做。

再強調一次，不要過度溝通會讓人不安，但它是邁向極客之道的一大步。然後，你最後可以開始說：「我們要如何做這個決策？要檢視哪些證據，才能做這個決策，我們能不能有共識？」，而不是說「好吧，我是你的上司」，或者「我上次說對了，所以這次你應該聽我的」──以及所有其他做決策的方式，包括資歷、階層、個人魅力、出色的PowerPoint簡報，這些東西都不要再管，而是開始對下面的問題尋求共識：「我們要如何解決這個爭論？我們要檢視哪些證據？」這些都是超級極客的實務做法，你明天就可以開始做。

問：另一位觀眾提問，是來自北卡羅萊納州的洛瑞（Lori），它是另一個非常實用的問題：組織要如何讓領導人不再認為失敗是不好的？

答：這是一個超級困難的問題，我要借助從克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）那裡學到的東西：他教我的其中一件事是，經理人是對理論如飢似渴的消費者。他說，「不要害怕告訴他們，為什麼這個要改變，原則是什麼，架構是什麼。」他說：「如果你想要讓人們改變，有一種三合一的做法。有三件事你必須一而再地做，直到你完全精疲力竭為止。」

首先，跟他們說一個生動的故事。我們人類會對敘事有反應。其次，提供他們一些證據，給他們一些數字來證明它確實有效。第三，給他們一個理論。解釋它為什麼有效。你一定要完成這三件事。

「為什麼我們不能這樣做決策呢？我是個很聰明的人。因為我的判斷力很出色，我才會升到今天這個位置。你說我們應該大幅減少依賴我的判斷力，是什麼意思？」同樣地，這個問題也可以用那三件事回答，繼續迭代。這不是一個容易的過程。

我認為，許多公司很有興趣了解矽谷有哪些不一樣的做法，或是可能想要採取極客之道，但它們會發現這些做法很困難，因為這些做法很多都不自然，都讓它們感到不安。在大多數情況下，在會議上挑戰你的主管會讓你不安，直到它成為一種準則為止，直到它成為你周遭的人所期待的事情。

問：如果不談一下生成式AI，我不能讓你離開。你在下一期的《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，討論企業要如何最有效地善用這項科技。你對生成式AI的效用，以及它對比方說白領勞動力的可能影響，有什麼看法？請你簡短概述一下？

答：我愈思考生成式AI，就愈認為我們低估了它的影響。它非常通用，非常強大，改進速度也非常快，帶來了非常多的補充創新。在我的職涯裡，我從沒見過電腦科學極客、經濟極客和商業極客都對一件事情這麼興奮，而我的職涯到現在其實已經有四分之一個世紀了。

生成式AI會改變商業世界。它可能會比我們許多人想像的還要更快，在一旁觀望而不參與這個轉變，是非常糟糕的策略：請你制定好一項計畫，然後就去做吧。

問：好吧，安迪，我們談得有點久了，所以我們要在這裡打斷你。我可以一整天和你談論所有這些主題，而我們的觀眾顯然也對它很有興趣、也很投入。非常感謝你來參加節目。

答：阿笛，一直以來都是我的榮幸。謝謝你邀請我。

（蘇偉信譯）