意氣風發的經營者，總以為自己全盤掌握產業脈動，往往不肯承認市場的風向球已經轉向，當然更不可能迅速變革。由於墨守成規、不知變通，永遠無法跟上消費者多變的需求，最後只能眼見業績大幅滑落，公司也因此重創。
哈佛商學院高階主管課程上，教授提問： ■ 假如你的公司關門了，會影響到誰？為什麼？ ■ 哪些顧客會最懷念你們公司，為什麼？ ■ 要多久，才會有另一家公司來遞補這個空缺？
波特的五力分析，從策略理論的演進來看，對實務界的最大幫助，在於提供一個很好的外部環境分析架構。以前大家分析環境在架構上較弱，通常只能用SWOT等工具，也不很確定要分析哪些因素。
麥可．波特（Michael E. Porter）於1979年在《哈佛商業評論》文章中首次提出「五力分析」，這是用來定義出一個市場吸引力高低程度的架構。波特把他獨特而嚴謹的經濟研究方法，應用到公司、區域、國家、健康照護和慈善事業領域的研究上。2008年，波特在同僚協助下，重新確認、擴充當年那篇經典文章，加入更新的資料，並對外界的某些誤解提出說明。他也為使用「波特的競爭五力」架構的人，提供實用的指引，並且更深入說明，在當前的環境下，這個架構對策略有何意義。
策略，是企業存在的意義。領導人必須自問： 如果今天世界上沒有你這家企業，會造成任何差別嗎？ 然而，今天的獨特競爭優勢，不可能永遠固定不變。 因此，執行長必須靈活管理策略，才能為公司定位，並決定未來的路。
儘管大多數高級主管總是會說「公司一定要建立獨特的競爭優勢，才能成長和長期獲利」，但許多人根本不了解這句話的真正含意。他們不是被深奧的策略語言弄糊塗了，就是陷入分析工具的技術細節泥淖中。
你的公司或許需要這樣一個人物，有權走進任何一間辦公室說：「你現在做的事情，和我們的策略不一致，必須要改變。」這樣的人物，就是策略長。他們不是只思考而沒有行動的策略家，而是擁有權力與技能的實行家，甚至可以稱他們為「小執行長」，他們不僅讓執行長的策略有效執行，也讓願景充分實現。
所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。
但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。
一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？
