利簾股份有限公司

個案摘要

成立於1980年的利簾股份有限公司（以下簡稱利簾），2007年公司資本額達新台幣3億元，是台灣第一大的窗簾貿易公司，業績逐年成長，在營收方面，從2003年的4千萬美金，到2007年的7千萬美金，五年間營收成長了約75%。

故事大綱

本個案從貿易產業環境切入，介紹貿易產業的特性，包括提供給客戶少量多樣的產品，供應商的數量多且規模不大，以及瞭解現在貿易中介商的發展趨勢，雖然從事貿易業不需特殊的技術，進入障礙低，但資金的需求較以前高。

在介紹貿易產業後，本個案接著介紹窗簾製造產業，主要是簡單描述窗簾的類型，製造工廠往中國大陸集中的趨勢，與中國大陸製造業的環境改變，及目前窗簾市場分成規格化與客製化的百葉窗，而地區的生活習慣也造成窗簾消費的需求不同。

個案第3~6部分進入到本個案的主角－「利簾」之討論，本個案首先介紹利簾公司，簡略提及利簾從草創到目前的發展，包括從一般的貿易中介商轉型成為窗簾貿易中介商的原因，及業務的發展；其次，個案重心將轉移到供應商管理及客戶管理部分，藉由利簾和供應商及客戶之間的互動及關係，探論貿易中介商所扮演的角色及發展的策略；最後，個案導入貿易中介商向後整合－從事製造，來讓學生討論貿易中介商從事製造的原因。

本個案的第7部分，藉由利簾鐵管工廠遷廠之決策，來檢驗遷廠至越南的可行性與風險，提供量化及非量化的資訊，讓學生先分析，提供學生分析並思考是否繼續留在中國大陸製造或遷廠至越南之決策。

在本個案的最後部分，提出貿易中介商被去中間化的危機，讓學生以貿易中介商的角度討論應該採取的策略以及因應方案。

教學目標

本個案主要教學目標，主要是希望學生熟悉台灣貿易中介商所扮演的角色，以及其面對的問題與挑戰。因此，藉由分析利簾的個案，試圖討論傳統貿易中介商和供應商及客戶之間的關係，來瞭解產業分析的架構與工具，例如：價值鏈的概念與五力分析的架構等，也可讓學生瞭解國際貿易實務的簡單流程。其次，藉由討論利簾的核心競爭優勢，來認識廠商競爭優勢的概念，並瞭解競爭優勢的可能來源。再者，藉由討論貿易中介商的角色，亦可試圖從交易成本理論相關概念，來分析貿易去中間化的問題與可能解決之方案。最後，成本管理會計中成本差異之概念，也可作為分析利簾公司遷廠決策之工具。

教學建議

本個案適用於國際企業管理與策略管理的相關課程，適用學生為大學四年級學生、研究所學生、與EMBA的學生。首先，可藉由討論貿易產業，進行產業分析的操練，包括：五力分析；其次，藉由探討利簾公司的核心能力，剖析競爭優勢的來源；最後，本個案可從交易成本的角度去看貿易商去中間化之議題。建議本個案適用於課程中末期的個案討論，因為本個案所涉及的概念是廣泛且整體性的，學生對相關策略理論與概念須有一定程度的熟悉與瞭解，才能提出深入且具整合性的分析與討論。

1.討論問題

本個案可以就下列幾個主要問題讓學生課前討論：

1. 貿易產業的特性為何？（以窗簾產品為討論的對象）
2. 利簾的核心競爭能力為何？
3. 利簾應該採取什麼策略，避免被客戶替換或去中間化？
4. 是否贊成利簾去越南設鐵管工廠？

2.教學計畫 （Teaching Plan）

此個案上課的方式可以有兩種，一種是傳統的方授課式，由產業環境分析開始分析，然後探討利簾公司的核心競爭能力，再討論利簾公司應該要採取何種策略，避免被客戶替換或去中間化，最後討論利簾是否應該去越南設廠，以及向前和向後整合的可能性。第二種授課方式，可先問學生利簾應該要採取何種策略，避免被客戶替換或去中間化，然後再從而剖析產業競爭環境，以及利簾公司的核心競爭能力，來驗證採用該策略之前提是否存在，最後討論利簾是否應去越南設廠，以及向前和後整合的可能性。以下就兩種授課方式提供教學計畫。

Plan A

本教學計畫是以上課150分鐘，另外加中間休息20分鐘為基準，去規劃授課時程。我們以討論問題為基礎劃分成不同討論區塊，授課者可以隨時把討論區塊重新組合，以呈現不同的授課流程。

1. 40 minutes – 產業環境分析－五力分析。

討論問題 一：「貿易產業的特性為何？（以窗簾產品為討論的對象）」

2. 35 minutes – 利簾公司的核心競爭力。

討論問題 二：「利簾的核心競爭能力為何？」

3. 45 minutes – 利簾公司避免被客戶替換或去中間化的策略。

討論問題 三：「利簾應該採取什麼策略，避免被客戶替換或去中間化？」

4. 30 minutes – 利簾公司越南設廠之可行性評估。

討論問題 四：「是否贊成利簾去越南設鐵管工廠？」

Plan B

另外一種授課方式，課堂一開始，可以要求學生討論「利簾應該採取什麼策略，避免被客戶替換或去中間化？為什麼？」分別再問選擇採用不同策略的學生之理由為何？上述不同的策略有可能並存，前提假設為何？然後，我們可先從產業環境分析開始剖析貿易產業。在討論完產業的命題後，接著討論利簾公司的核心競爭力。最後，授課者可以討論利簾公司越南設廠及向前整合之可行性，可藉由投票方式詢問學生此兩個問題「是否贊成利簾去越南設鐵管工廠？」，以及「是否贊成利簾向前整合做品牌通路？」

1. 45 minutes – 利簾公司避免被客戶替換或去中間化的策略。

討論問題 三：「利簾應該採取什麼策略，避免被客戶替換或去中間化？」

2. 40 minutes – 產業環境分析－五力分析。

討論問題 一：「貿易產業的特性為何？（以窗簾產品為討論的對象）」

3. 35 minutes – 利簾公司的核心競爭力。

討論問題 二：「利簾的核心競爭能力為何？」

4. 30 minutes – 利簾公司越南設廠之可行性評估。

討論問題 四：「是否贊成利簾去越南設鐵管工廠？」

課程討論機會

一、貿易產業的特性為何？（以窗簾產品為討論的對象）

這個個案是在利簾公司如何在貿易產業內競爭的個案，因此，我們必須先就貿易產業發展狀況作一概況分析，本個案可採用Porter （1980）的五力分析（Five Forces Analysis），來解析貿易產業的產業形貌，以及可能面臨的挑戰。五力分析 （Five Forces Analysis）：新進入者的威脅 （threat from new entrants），供應商議價力 （bargaining power of suppliers），買家的議價力 （bargaining power of buyers），替代產品的威脅 （threat from substitute products），以及產業內競爭狀況 （internal rivalry）。

五力分析是用來分析產業結構的歸納性工具，授課者可以先把五力分析的概念簡單向學生陳述，並用表列方式（請參考Exhibit TN-3），列出影響貿易產業之五力；值得一提的，是要讓學生知道五力分析的分析單位，是以「產業」為分析單位，而非以「企業」或「事業單位」（SBU）為分析單位，這是有些學生在應用五力分析時常犯的錯誤。個案授課者可就下列幾個子問題發問，以方便學生熟悉操作五力分析的架構。在應用五力分析來分析之前，我們要瞭解貿易產業的主要價值活動（價值鏈）為何。

Q 1-0. 貿易產業價值鏈為何？

貿易產業價值鏈，可參考Exhibit TN-1，主要包括：R&D、打樣、搜尋供應商、融資給供應商、QC、運輸、併櫃、出口及報關、零售商跟配銷商，以及融資給客戶。

​

Q 1-1. 貿易產業內的競爭狀況為何？

貿易商的產業競爭並不能只從單一地區的情況來分析，要從全球的角度來觀察，因為供應商及客戶的來源都是全球的。

(1)產業的架構

貿易產業競爭十分激烈，為完全競爭市場。台灣第一大窗簾貿易商利簾2006年6千萬美金的營收，也只佔窗簾為大消費市場－美國54.29億美元整體的1%而已。尤其是目前工廠大部分都設在中國大陸，中國大陸本地的製造廠商違法逃漏稅的情形十分普遍，在不需要負擔勞工四金及種種增值稅的情況下，就可以報出比台商低的價錢，大陸貿易商採用這些違法的供應商可以有更低的報價，因此大批的大陸貿易商加入貿易產業的競爭。

(2)需求情況

美國為世界窗簾最大消費市場，因此美國新屋銷售量，也會直接影響到全球窗簾的銷售情況，2007年美國次級房貸風暴造成美國新屋銷售量下降，也使全球經濟不景氣，進而影響到全球窗簾的銷售下降，讓窗簾貿易業競爭更激烈。

(3)退出障礙

貿易業投資在固定成本的金額並不高、也沒有需要對客戶和供應商有專屬投資，不過需花費時間和金錢去維持和客戶及供應商的關係，在個案中提到所花費的金額不高，只是這些關係只能拿來從事窗簾貿易，不一定能轉移至其他產品，因此貿易業的退出障礙低。

Q 1-2. 貿易產業的進入障礙為何？

(1)規模經濟的效果小，進入障礙低。

貿易商的產品類型大多為少量多樣，進入障礙低。若是提供標準品，其毛利較低，有規模經濟的效果，造成進入障礙較高，則貿易商沒有辦法競爭得過大型製造商。

(2)客戶的轉換成本（Switching Cost）低，進入障礙低。

貿易產業競爭激烈，造成客戶選擇多，且客戶對貿易商不需要投入專屬投資，因此容易轉換，進入障礙低。

(3)政府的限制變低，進入障礙低。

在中國大陸之前禁止外資經營出口貿易，造成外資貿易商必須透過中國大陸本地貿易商出口，造成中國大陸本地貿易商搶奪業務。但目前已允許外資經營進出口貿易，政府對貿易的限制變低，因此進入障礙低。

(4)不需特殊技術，但要有深入的專業知識，進入障礙程度為中度。

和其他產業相比，不需要特殊的技術，但需要對市場及產品的需求情況有深入的瞭解，進入障礙程度為中度。利用對市場的專業知識幫助小客戶瞭解自己的市場，客戶的業績成長，貿易商的業績也就一起成長了。同一個市場內，賣進口商和賣給零售商的產品要有所區隔，否則會造成自己打自己的情況。

(5)資金需求及信用風險變高，進入障礙程度高。

需要足夠的資金才可開始從事貿易業。

（一個月做600萬美金的營業額，需要約1億台幣的周轉金）

a. 需要融資給客戶：很多客戶為了節省開信用狀的成本，下了訂單先預付30%的TT，裝完貨後再付剩下的70%貨款，收到錢後再把shipping document寄給客戶。有些常往來的良好客戶，使用D/A或D/D付款，到期日有可能開30、60，甚至90天後等於是貿易商放款給客戶做生意。

b. 供應商要求先付款：大陸的工廠一下單，貿易商就要先付30%的訂金，而出貨後馬上就要把剩下的70% 用現金付清。

以前的貿易商本身不需要有資金，等於是「拿別人的錢在做生意」，但現在的貿易商需具備雄厚的資金，並承擔更高的信用風險

Q 1-3. 替代品的威脅程度為何？

貿易商的替代品為供應商，把製造商分成產品線豐富、生產數量多的大型供應商及產品線較少、生產數量少的中小型供應商。

(1)產品線豐富、生產數量多的大型供應商為貿易商的替代品，威脅程度大。因為這些大型供應商同樣可以提供給客戶少量多樣的產品，但在大量生產的情況下且不含貿易商加價的情況下，報價必定較供應商低，因此對貿易商的威脅程度大。

(2)產品線較少、生產數量少的中小型供應商為貿易商的替代品，威脅程度小。這些中小型的供應商沒辦法直接提供給客戶少量多樣的產品，若是向其他供應商購買也會因為數量少而在報價上競爭不過貿易商，因此對貿易商的威脅程度小。

Q 1-4. 貿易產業的上游供應商議價力為何？

供應商的數量及規模：規模小且多的中小型供應商議價能力小；數量少、規模大的大型供應商議價能力大。

(1)貿易商的客戶通常是中小型連鎖商店（其商店數約200~300間），需要較少量但多樣性的產品，因此出貨量不夠多，需要透過貿易公司幫忙併櫃。貿易商面對的供應商大都是中小型供應商，少數為大型供應商。如果直接和各個工廠合作，客戶所需要花費的溝通成本相當高，需透過貿易商來和眾多的供應商溝通，而規模小且多的中小型供應商議價能力小，但數量少、規模大的大型供應商議價能力大。

(2)佔供應商出貨的百分比：貿易商佔中小型供應商的出貨百分比高，供應商議價能力小；佔大型供應商的出貨百分比極小，供應商議價能力大。

貿易商往往佔這些中、小型供應商相當大的出貨量，甚至有些小型供應商，只有生產極少的品項，幾乎所有的出貨量都是提供給同一個貿易商，供應商議價能力小；但貿易商只佔大型供應商極少部分的出貨量，大型供應商幾乎大部分的貨品都賣給大型連鎖商店，因此大型供應商的議價能力大。

(3)遇到需要特殊品時，貿易商會出資購買特殊規格的機器供供應商使用（機器的所有權為貿易商，且會簽約要求此機器只能用來生產貿易商的產品），並且在供應商報價後，確保每年特殊品下訂的數量及報價的調整協定，保障雙方的權益。則此類專屬資產的投入，造成貿易商及供應商的轉換成本都變高，此時供應商的議價能力為中度。

(4)供應商向前垂直整合的能力：中小型供應商產品線、資金、人脈及業務能力較差，因此向前垂直整合的能力較差，無法取代貿易商，議價能力小；大型供應商產品線、資金、人脈及業務能力充足，有向前垂直整合的能力取代貿易商，議價能力大。

(5)貿易商的價格敏感度高，供應商議價能力小。競爭激烈的環境下，從事貿易的毛利並不高，因此較不願意讓供應商提高售價，當供應商報價不是貿易商可以接受的範圍時，貿易商也會和他們溝通，請求他們降到可接受的範圍，否則就考慮更換供應商。

Q 1-5. 貿易產業的下游買家議價力為何？

(1)貿易商的數量多寡：若貿易商的數量多、競爭激烈，則買家的議價能力就高；反之，買家的議價能力就低。目前貿易產業競爭激烈，也很容易透過大型展覽找到新的貿易商，因此買家的議價能力就高。

(2)買家下訂單的出貨量多寡：買家下的訂單出貨量越高，則議價能力就高。但目前訂單出貨高的買家，大都直接選擇和供應商合作，並不會透過貿易商；貿易商的買家大都為中小型連鎖商店，訂單的出貨量不大，因此買家的議價能力低。

(3)貿易產業對買家的專屬投資：貿易商對買家的專屬投資金額大，則買家議價能力就高；若貿易商對買家的專屬投資金額小，則買家議價能力就低。貿易商為了滿足客戶物流的便利性，會按照各個客戶的標準貼條碼，及購買其條碼專用的讀取機，但這類專屬投資金額小，因此買家議價能力低。

(4)貿易商的價格敏感度高，買家議價能力小。競爭激烈的環境下，從事貿易的毛利並不高，因此較不願意讓買家降低買價，當買價不是貿易商可以接受的範圍時，貿易商也會和他們溝通，請求他們提高到可接受的範圍，否則就選擇放棄某些開價太低的客戶。

討論至此，個案帶領者可以做個五力分析小結，並可利用Exhibit TN-2的表格幫助同學整理本個案的五力分析之架構。在討論完貿易產業的概況，接著可以試圖從前面的貿易產業的價值活動分析中，分辨哪些是利簾公司核心競爭優勢的來源？哪些是不容易被競爭者模仿或學習的？

二、利簾的核心競爭能力為何？

Q 2-1. 前面的貿易產業的價值活動分析中，哪些是利簾公司競爭優勢的來源？

針對這個問題，我們可以用Exhibit TN-3之列表，來幫助討論上述所列之產業價值活動，是否具有下列之特質：

（a） 有價值的。

（b） 稀少的。

（c） 不可移動的。

（d） 不可模仿的。

（e） 不可替代的。

(1)R&D：利簾利用其經營窗簾貿易對市場瞭解的多年經驗，研發新的窗簾樣式、修改窗簾的功能性以符合消費者的需要及設計窗簾桿的樣式等，但此活動只具「有價值的」之特質。

(2)打樣：利簾根據客戶的描述及要求，會找工廠將標準樣本做出來供客戶參考，而樣本的成本由利簾吸收，但此活動只具「有價值的」之特質。

(3)搜尋供應商：利簾憑著在窗簾貿易業經營二十多年的經驗，培養出搜尋到報價及品質能符合客戶要求供應商的能力，而利簾搜尋供應商的能力集中在其有經驗的高階主管身上，因此不是「不可移動的」，但搜尋供應商的能力必須靠長時間在產業內的經驗累積，並且和供應商一起成長，因此是「有價值的」、「稀少的」、「不可模仿」及「不可替代的」。

(4)自製鐵桿：利簾擁有自己的鐵桿工廠，客戶會在訂購窗簾時，同時訂購利簾的鐵桿，而鐵桿的毛利較窗簾貿易高，利簾也不需要重新搜尋鐵桿的客戶，因此為「有價值的」。但因為利簾的鐵桿工廠並沒有和其他鐵桿工廠有所不同，因此不具備其他的特質。

(5)融資給供應商：利簾無息貸款給供應商買設備及原料，或者在還沒生產時就先將貨款付給他們周轉，如此可以和供應商建立長期的合作關係，但必須要有足夠的資金才能夠有如此寬鬆的融資條件，因此為「有價值的」及「稀少的」。

(6)製造時QC：利簾對於供應商的品質管理，並不是只有在驗貨的流程中才重視，在生產線上時就進行QC的檢驗，但要在製造時進行QC，必須要和供應商培養長期的關係，且會增加貿易商的成本，不是一般貿易商可以做得到。而製造時的QC能力必須靠長期培養QC人員，讓QC人員熟悉供應商工廠的運作及客戶的產品要求，這種能力集中在其有經驗的QC人員身上，因此為「有價值的」及「稀少的」、「不可模仿」及「不可替代的」。

(7)驗貨時QC：一般貿易商在運輸前會進行驗貨，來確保貨物符合客戶的需要，因此只具「有價值的」之特質。

(8)運輸：利簾7成的運輸條件皆是以FOB美元報價，因此利簾不需要負擔運輸的活動；約2成的客戶以CIF美元報價，但運輸並沒有價值，因此皆不具此五個特質。

(9)併櫃：利簾的客戶需要的產品多為少量多樣，因此需要透過利簾幫忙併櫃，但一般貿易商皆會提供此服務，因此只具「有價值的」之特質。

(10)出口及報關：利簾7成的運輸條件皆是以FOB美元報價，因此利簾不需要幫客戶出口及報關；約2成的客戶以CIF美元報價，但出口及報關並沒有附加價值，因此皆不具此五個特質。

(11)融資給客戶：利簾願意讓客戶貨到30天、60天，甚至90天後才付款，增加客戶資金周轉的靈活度，客戶也更願意和利簾合作。但必須要有足夠的資金才能夠提供給客戶更好的融資條件，因此為「有價值的」及「稀少的」。

若具有愈多上述特質的價值活動，愈可能是利簾的核心競爭能力。討論至此時，授課者可以丟出另一個問題：

Q 2-2. 您覺得，利簾公司的核心競爭能力是什麼？

在這個問題上，同學們可能會有不同的想法，此時授課者盡量讓學生闡述答案其背後的道理，接著，授課者可以呈現Exhibit TN-3，該表顯示利簾公司的核心競爭能力來自於「搜尋供應商」以及「製造時QC」，因為利簾面對的客戶是中小型的連鎖商店，所需的產品是少量多樣，而在供應商數量眾多的情形下，這些客戶沒有能力自行搜尋供應商及對不同品項驗貨，就算有能力也不合乎成本效益，利簾的供應商及客戶組成可參考Exhibit TN-4。而這兩項價值活動是利簾長期在窗簾貿易業培養，並非短期內可以模仿的，因此才為「稀少的」、「不可模仿」及「不可替代的」。

三、利簾應該採取什麼策略，避免被客戶替換或去中間化？

Q 3-1. 有可能造成利簾被客戶替換或去中間化的原因是哪些？

(1)關係及投機主義

買賣雙邊關係中，TCE忽視如何促進長期合作 （Hill, 1990）。特別是在委託/代理交易中，增進信任或防範投機的管理機制，（Heid, 1992; Ross, et al., 1997; Scherpereel, 2008）。

傳統的交易理論只重視交易的標的本身，而沒有看到關係，若利簾和供應商及客戶沒有建立長期的關係，增加彼此的信任，就容易被客戶及供應商基於尋求自我利益而被替換或去中間化。

(2)資產專屬性

當資產專屬性越高越容易被套牢。貿易商在資產專屬性的角度是屬於無力的現象，大部分都是他配合客戶（按照各個客戶的標準貼條碼，及購買其條碼專用的讀取機，但這類的投資金額並不高）；貿易商因為出資購買特殊規格的機器供供應商使用（機器的所有權為貿易商，且會簽約要求此機器只能用來生產貿易商的產品），並且在供應商報價後，確保每年特殊品下訂的數量及報價的調整協定，保障雙方的權益。則此類專屬資產的投入，造成貿易商及供應商的轉換成本都變高，雙方是互相套牢的關係，但是這部分是少數。以資產專屬性來看，利簾被去中間化及取代的程度就越高。

(3)談判力的大小

弱勢廠商的因應策略，凸顯不對稱組織間關係議題之重要性（Oliver, 1990; Kang, 2006; Fang & Fang, 2008: 45）。若利簾對供應商及下游買家的議價能力皆不高，就較容易被去中間化。

(4)資訊不對稱

利簾和其供應商及下游買家之間存在資訊不對稱的程度越大，就越不容易被替換或去中間化。以前中小型的供應商不知道如何直接找到買家，而客戶也不知道如何搜尋到價格及品質皆符合要求的供應商，因此傳統的貿易商利用此資訊不對稱情況來賺取利潤。但現在全球環境資訊越來越對稱，是沒有辦法抵擋的趨勢，誠如個案所提到的：網路發達的時代，進口商在網路上即可搜尋到很多製造廠商，不需要透過貿易商；或者是透過商展，客戶就可以和其他貿易商或供應商接觸。因此利簾目前在資訊不對稱上的優勢逐漸消失，所以在這一點上被去中間化及取代的可能性越來越高。

Q 3-2. 利簾應該採取什麼策略，避免被供應商及客戶替換或去中間化？

(1)關係及投機主義

利簾應該和客戶及供應商建立長期的合作關係，以避免被客戶及供應商基於尋求自我利益而被替換或去中間化。

(a)從個案中可以發現利簾藉著融資給供應商、幫助其品質管理、持續地下訂單，及維持溝通的管道等幫住供應商成長的行為，和供應商維持長期的合作關係；在客戶管理方面，利簾不管客戶的大小，皆提供良好的服務，利用對窗簾市場的專業知識幫助小客戶瞭解自己的市場，並融資給客戶，和其建立長期的合作關係，以上這些行為皆能降低被客戶替換或去中間化的可能性。

(b)利用交叉持股產生實際上的合作關係。針對有潛力的供應商及客戶，在其規模不大時，利用供應商建立新工廠或擴廠、客戶需要資金時等時機，投資有潛力的供應商及客戶；也提供機會讓其投資利簾，在交叉持股的情況下，提供了供應商及客戶和利簾建立長久關係的誘因。

(2)資產專屬性

貿易商在資產專屬性的角度是屬於無力的現象，因此利簾沒辦法藉由提高資產專屬性來避免被供應商及客戶替換或去中間化。

(3)談判力的大小

利簾可藉著提高對供應商及下游買家的議價能力，來避免被供應商及下游買家替換或去間化。目前利簾為了避免過渡依賴特定供應商，每個品項都維持五個以上的供應商，並透過參展不斷地開發新的供應商，來維持對供應商的議價能力；而在下游買家的部分，當下游買家不斷地成長，其議價能力也會增強，此時利簾就有可能被去替換或中間化。利簾要增加自己對下游買家的議價能力，就必須讓自己的規模也隨著客戶一起成長。

(4)資訊不對稱

利簾目前在資訊不對稱上的優勢逐漸消失，所以在這一點上被去中間化及取代的可能性越來越高，因此利簾必須能夠維持自己目前搜尋供應商及製造時QC的核心競爭能力，能比客戶找到其他更多價格及品質好的供應商，並持續控制供應商供貨的品質；此外，也要能比供應商找到其他更多的客戶，以避免被供應商及客戶替換或去中間化。

(5)聲譽

當利簾在窗簾貿易累積的聲譽越高時，供應商及客戶替換或將其去中間化的可能性就越小，因為當利簾的聲譽高時，和利簾從事交易，對供應商及客戶而言都是一種保障，供應商可以確保一定可以收的到貨款，而客戶可以確保所要的產品品質及交期，他們冒的風險就比較小。利簾至今已經連續18年參加德國法蘭克福的窗簾展，有自己設計及租用的攤位，除了增加自己的國際曝光率來吸引新的客戶外，也維持了在窗簾貿易業的聲譽。利簾若要避免被替換或去中間化的情形發生，便要繼續維持並加強自己在窗簾貿易業的聲譽。

Q 3-3. 若供應商及客戶將利簾替換或去中間化，利簾應該採取什麼策略來存活？

1.向前整合做品牌通路

在失去客戶後，利用其對客戶當地市場的瞭解，直接成為舊客戶的競爭者。

(1)贊成。

(a)利簾的核心競爭能力來自於搜尋供應商，而通路需要少量多樣的產品，利簾可以將這項核心競爭能力轉移到品牌通路上。

(b)利簾可以利用其對市場喜好的瞭解，向前整合做品牌通路，增加其對目前下游買家的議價能力，讓下游買家知道若他們不向利簾購買產品，利簾的產品還是會在市場上和其競爭。

(2)不贊成。

(a)通路的知識和貿易商的知識不同。利簾目前面對的客戶為零售商及進口商，並沒有和終端消費者有所接觸，因此利簾之前累積的貿易商知識和通路知識完全不同，貿然涉入存在巨大的風險。

(b)會和目前的客戶或潛在客戶競爭。從事通路必然有可能和客戶或潛在客戶競爭，客戶將喪失對利簾的信任感，不願意和利簾繼續合作。

(c)設通路需要大量資金。從事通路需要大筆的資金來投入品牌及設點，但效果並不是馬上就看的到，對利簾來說風險太高。

2.開發新客戶

台灣第一大窗簾貿易商利簾2006年6千萬美金的營收，也只佔窗簾為大消費市場－美國54.29億美元整體的1%而已，代表利簾仍有許多未開發的客戶。而且，從前面的討論可以發現利簾對於中小型連鎖商店議價能力較高，若客戶成長為大型連鎖商店，則利簾不能為持對其議價能力。因此建議利簾應該開發新的中小型連鎖商店客戶。

Q 3-3-1. 若利簾要開發新客戶，哪些地區比較適合？其原因為何？

(1)市場狀況

利簾為窗簾貿易商，其客戶大都為中小型的連鎖商店，大型連鎖商店皆直接跳過貿易商直接和供應商購買，因此若像市場狀況大都為大型連鎖商店，則不適合利簾進入。由個案中的資訊來看，西班牙及拉丁美洲大都是中小型連鎖商店，而美國市場較為極端，只有大型連鎖商店及小型的連鎖商店，因此西班牙及拉丁美洲會較美國適合利簾進入。

(2)客戶文化

同一工廠不同批產品或不同工廠根據標準樣本所製造出的產品，在顏色及觸感上可能會產生些許的差異，但有些會在容許的範圍內，此時利簾QC就會接受此批產品，但若客戶的文化是注重契約內容，則有可能會根據條文內容一條條去核對產品的功能性、顏色及觸感，若和契約內容不一致，則很有可能退貨，且利簾的供應商數量眾多，無法讓供應商所產出的產品完全沒有差異，因此若客戶能夠信任利簾的QC的品質控制結果對於建立長期的合作關係是十分重要的。因此美國文化注重契約，則會造成利簾在QC上的困擾；而歐洲客戶在合作關係上較有彈性，因此利簾比較適合繼發展歐洲的市場。而從個案中的資訊看來，美國是一個極端的市場，只有大型連鎖商店及小型的連鎖商店，雖然利簾無法和大型連鎖商店建立合作關係，但利簾也沒有試圖和美國的小型連鎖商有合作關係，可能是受美國文化注重契約的影響，因此利簾不願意進入這塊市場。

3.向後垂直整合做製造

(1)自己投資窗簾製造

(2)投資窗簾供應商

(3)與窗簾供應商

Q 3-3-2. 是否贊成利簾介入製造？其優劣為何？

(1)贊成。

(a)近幾年來，利簾的一些中型連鎖商店客戶，也開始希望能夠跳過貿易商，直接和供應商議價，達到節省成本的目的。若向後整合介入製造，當中小型的供應商逐漸成長為大型供應商時，利簾仍可以留住這些客戶，避免被去中間化。

(b)當某些產品市場需求量大時，但當這些百葉窗製造商在產能不足的情況下，就優先把貨交給自己的客戶，讓利簾的客戶因為交貨期一再遞延而產生不滿，若利簾有自己的工廠，貨源就會比較充足，能解決交期延遲的問題。

(c)利簾的的核心競爭能力來自於搜尋供應商以及製造時QC，若從事製造，將製造時QC能力轉移到自己的製造流程上，能夠確保產品製造的品質，並更能夠符合客戶的需求。

(2)不贊成。

(a)利簾的核心競爭能力來自於搜尋供應商以及製造時QC，若從事製造，搜尋供應商的能力不能轉移到製造。不管是和品質良好的大型窗簾製造商或中國大陸本地的中小型製造廠商皆無法競爭，品質良好的大製造商有規模經濟的優勢，而中小型的製造商違法逃漏稅的情形十分普遍，造成報價較低。

(b)利簾若介入製造，則會和其供應商產生競爭關係，則無法維持目前和供應商如此緊密的關係，甚至供應商會不願意讓利簾的QC駐廠，則利簾對其供應商就會失去製造時QC的優勢。

若利簾想要確保交期，但又不想和自己的供應商競爭，導致失去自己的核心競爭能力，則建議可以選擇和供應商合資的方式，提供供應商資金建立新工廠或擴廠，在這種情況下，可以同時達到向後整合從事製造並維持和供應商良好關係的優點。

四、是否贊成利簾去越南設鐵管工廠？

Q 4-1. 是否贊成利簾去越南設鐵管工廠？其優劣為何？

(1)贊成。

(a)利簾窗簾裝飾鐵管工廠投資區位比較請參考Exhibit TN-5。目前中國大陸因為新勞動合同法，造成勞工成本持續上升，而目前越南的平均工資大約只有60~100美元/月，大約只佔中國大陸的202美元/月的30%~50%，在越南設工廠可以大大降低人工成本。

(2)不贊成。

(a)按照Exhibit TN-5所提供的投資區位比較，可以發現越南除了人工成本較低外，目前的其他條件皆沒有中國大陸好，且以整體差異成本來看，在中國大陸設廠的差異成本較在越南設廠低，其計算如下：

(b)越南和中國大勞力數相差極大（1,000萬V.S.8000萬與1.3億之間），而近幾年來台商大量湧進越南投資，勞力出現缺工情況，若利簾進入越南投資，未來有可能發生招工不足的情況。

(c)越南為東南亞地區通膨率最高的國家，利率、匯率波動幅度大，有可能造成利簾融資及兌換成本大增。

(d)基礎建設不足也造成交通不便，例如：城市交通堵塞、火車會誤點，飛機會併班。而貿易商出貨頻繁，且注重交期，若交通不便容易造成違約。

(e)利簾提供給客戶的是少量多樣的產品，除了鐵管外，還有木頭百葉窗、窗簾及PVC百葉窗等產品。目前窗簾上下游的供應商聚集在中國大陸，若赴越南設廠，在沒有週邊產業支持的情況下，仍需要將鐵管運到中國大陸併櫃再出口。再者，若貨源不足需要調貨，也無法在越南找到同業支援。