領導人親炙一線，才能催生成功

我們與企業領導人談話時，試圖理解的一個問題就是：有那麼多任務要排出優先順序，而每天可以用的時間有限，你怎麼選擇要做哪些事？

大部分執行長普遍的共識是：高階領導人應該專注於「什麼」——目的、願景、策略、目標、資源配置，並組建一支有能力的團隊。他們必須把日常營運層面的決策（也就是「如何」）委派給部屬，才能保護自己的時間，去做那些最優先的任務。關於經理人的角色，堪稱最有影響力的思想家彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾寫道：「高階主管不應該是雜役。他應該是建構者。」本文其中一位作者諾瑞亞目前在哈佛商學院共同主持一項新任執行長工作坊課程（New CEO Workshop），講師在上課時給新任執行長的忠告就是超越執行，著眼於大局。他們說：「要真正成為執行長，你不能再像『營運』長那樣做事。」過於深入執行細節的領導人通常會被批評是在微觀管理。

然而，在我們研究一些全球績效頂尖的公司時，卻發現一系列與前述忠告矛盾的行為。在這些公司，執行長與高階領導人非常關心「如何」（也就是員工如何執行工作），不但投入相當多時間觀察中階主管和第一線員工的工作方式，也會設計系統並親身示範，讓員工在執行任務時有所依循，...