越戰退役軍人，在奇異電子公司（General Electric）任職超過三十年，其間跨足多項不同領域，包括勞工關係、奇異公司全國工會談判專家、組織及人事經理、員工關係經理及奇異資融（GE Capital）人力資源部副總裁等等。除了在人力資源領域中扮演領導角色外，亦參與全球一百個以上的併購案。一九九八年，迪瑪納可曾參與合著有關併購整合問題的專文，刊登於《哈佛商業評論》。
就像兒童學習走路的過程一樣，大部分的企業創新，都來自於多次嘗試錯誤的實驗；來自於乍看之下似乎毫無方向、但最終會形成模式的活動；以及來自於數百次細微的、幾乎感覺不出來的，且最後會造成穩健前進步伐的調整。從獲利不高的製造過程，到同步的產品發展，再到企業過程的重建──目前所有接受度良好的創新，在具體地形成一個他人能遵循的方法之前，都歷經數十次的實驗。這些發展的過程，都適用於上述的企業創新模式。
就像嬰兒學步一樣，大多數的企業創新也是人們從無數次試誤過程中累積寶貴經驗而得：一開始看似隨機的一些動作，逐漸發展成為一種形態；從數以百計、幾乎無法察覺的細微調整動作，最後發展成為可帶領人們大步向前的步驟。從精實生產（lean manufacturing）到同步工程（concurrent product development），再到企業流程再造（business process reengineering），這些創新工具的發展歷程，無不遵循上述模 式。這些目前已成為世人公認有效的管理創新，當初都是從無數次試驗逐步發展成功，最後變成可供人遵循的方法。
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