工作自動化並不是讓機器完全取代人力，如果不能釐清這個觀念，可能會使公司喪失進步的機會。本文以亞馬遜為例，說明公司推行工作自動化計畫，是為了讓機器取代重複或公式化的工作流程，以釋放人力，從事需要更多協作與創意的工作。亞馬遜這個名為「放開方向盤」的計畫，讓員工能做更多事，而不是用較少的人力，來做同樣的事。
同樣是支付平台，Apple Pay與支付寶的使用規模差距甚大。截至2019年底，貝恩公司（Bain & Company）發現，只有9％的美國消費者用過Apple Pay，而有81％的中國消費者用過支付寶。本文觀點認為，支付寶的致勝關鍵，在於致力為各方創造價值，而不僅是為消費者創造價值。平台領導人應審慎考慮，如何制訂如支付寶般成功的支付平台。
美國推出整合新冠肺炎檢測相關服務資源的線上平台「CIC Health」，計畫在2020年底前，每日可完成逾十萬份檢測。平台創辦人在經過半年經營後，歸納出七項心得，希望分享給擁有相同創新目標的組織：建立聯盟以克服整合困境；共同的使命目的；危機時，名聲更重要；高透明度極為關鍵；聚焦在終極目標；別看輕小事，但也別小題大做；文化很重要。
長期擔任捷步公司（Zappos）執行長的謝家華，享年46歲，英年早逝，但將人生活得宛如桀驁不馴的藝術家，鮮明燦爛。曾於2008年首次參觀捷步總部之後，就與謝家華建立友誼的《快速企業》雜誌共同創辦人比爾．泰勒（Bill Taylor），生動描述他眼中觀察的謝家華。那是一位身具魅力，兼具聰穎與混亂的特色，並在事業上勇於嘗試，積極突破固有框架的領導人。透過泰勒的回憶，讓我們緬懷謝家華。
《哈佛商業評論》全球繁體中文版與政大EMBA校友會合作規劃「數位轉型進化論：四堂關鍵課程」。系列第二堂課於10月24日舉辦，邀請資策會前所長詹文男發表「掌握關鍵數位科技的應用錦囊」演講，並與國泰金控資訊長張家生對談。
一場疫情顛覆了知識工作的未來，讓全球許多組織成為遠距工作組織，包括推特、臉書、西門子等公司都宣布，即使疫苗出現，它們也會一直保留遠距工作。
人工智慧不只是隨插即用的科技，當今許多龍頭企業，都善用人工智慧，以發揮員工的最佳才能，運用科技打造以人為本的組織文化。領導人該如何掌握這份媲美人類智慧的科技，同時又不失去只有人類才能創造的創意與創新，維持競爭優勢？
當年賈伯斯回任之後，蘋果公司始終維持一樣的職能結構，即使後來公司規模劇增，也沒有轉為多部門結構，守住「讓專業帶領專業」的宗旨。蘋果如何將專家訓練成經理人？又如何在組織爆炸性成長的情況下，堅持「讓專業和決策權協調一致」的理念，持續創造高額營收？
