《哈佛商業評論》全球繁體中文版與政大EMBA校友會合作規劃「數位轉型進化論：四堂關鍵課程」。系列第二堂課於10月24日舉辦，邀請資策會前所長詹文男發表「掌握關鍵數位科技的應用錦囊」演講，並與國泰金控資訊長張家生對談。
一場疫情顛覆了知識工作的未來，讓全球許多組織成為遠距工作組織，包括推特、臉書、西門子等公司都宣布，即使疫苗出現，它們也會一直保留遠距工作。
人工智慧不只是隨插即用的科技，當今許多龍頭企業，都善用人工智慧，以發揮員工的最佳才能，運用科技打造以人為本的組織文化。領導人該如何掌握這份媲美人類智慧的科技，同時又不失去只有人類才能創造的創意與創新，維持競爭優勢？
當年賈伯斯回任之後，蘋果公司始終維持一樣的職能結構，即使後來公司規模劇增，也沒有轉為多部門結構，守住「讓專業帶領專業」的宗旨。蘋果如何將專家訓練成經理人？又如何在組織爆炸性成長的情況下，堅持「讓專業和決策權協調一致」的理念，持續創造高額營收？
美國政府每年投資數十億美元推動創新，還有各大專院校與企業大量投注資源，創新率卻持續低迷。其實，創新沒有這麼複雜。「影響力創新」是一套適用於任何人、任何組織的創新方法，我們要如何透過核心的「NABC價值主張」，掌握創新鑰匙呢？
在數位經濟中，創新的先驅者通常會輸給更靈活的模仿者。知識外溢導致模仿者層出不窮，企業唯有反覆重組現有的知識元素，融合出新的產品解決方案，才能打造難以追趕的模仿落差。透過Spotify和TikTok的成功案例，與優步在亞洲市場被模仿者圍攻的經驗，可知企業必須聚焦在以新奇的方式重新組合知識，以獲取「複和型」機會，才能阻擋潛在模仿者。
想要藉由提升產品的價值來勝過競爭對手，是大多領導人的創新迷思，往往一擲千金卻成效不彰。其實，採用「文化創新」的概念，可以改變人們對於什麼才有價值的認知。
在這期雜誌中，我們很高興公布每兩年一次台灣CEO評選的結果。
