一樣的日本味道，不一樣的轉型

龜甲萬的醬油、味之素的味素，都是老字號「日本味道」食品企業。同樣面對國內市場成熟、人口老化，一個選擇向下深耕，堅守本業；一個選擇向上溯源，跳脫本業。兩者作為，是對面臨轉型考驗的台灣企業的深刻啟示。

龜甲萬成立於1917年的八合一大合併，但醬油業歷史可追溯到300年前。得力於野田地區的優質地下水，1661年日本第一釀造醬油問世。到了19世紀後半，野田醬油已占東京逾98％份額。1887年後，12家業者組成野田醬油釀造組合以避免殺價競爭。最終在1917年，一場長達218天的野田大罷工，迫使八大家族整併，組成了日本醬油龍頭——龜甲萬醬油。

八合一後，領導人從八大家族選出，家族精神獲得延續，讓領導人守護著精進釀造工藝，堅守食品核心的路線，走過了兩次世界大戰。戰後國內份額僅剩8％，仍於1949年上市籌資擴張。到了第六代、號稱中興之祖的茂木啟三郎推動現代化改革，回復龍頭地位，但也看到日本市場的局限，因而安排兒子茂木友三郎赴美留學，成為第一個取得哥倫比亞大學商學院MBA學位的日本人。

頂到玻璃天花板的選擇

1950年代，日本家家戶戶都在用醬油，龜甲萬就已看到經營天花板。二戰後，日本適逢人類經濟史上的高速工業化，經歷20年雙位數增長後，市場開始衰退。人們從吃多到吃好，產品選擇變多；人口從多生到不生，市場結構從老化轉為萎縮。

對以日本市場為根的大型食品企業而言，面臨的不只是頂到市場天花板了，而是開始往下壓。龜甲萬必須在「產品多角化」與「市場國際化」中二選一。在留美的茂木友三郎領導下，1961年推出針對美國戶外烤肉文化的照燒烤肉醬，這款以醬油為基底加上葡萄酒、糖及醋的創新配方一炮而紅，「Teriyaki」一詞更於1970年收錄英文詞典。

1973年，龜甲萬在威斯康辛州設廠，後來成為全球產量最高的醬油工廠。到了2023年，海外收入已逾7成；為慶祝設廠50週年，威斯康辛州長宣布6月9日為「龜甲萬日」，隔年，89歲的茂木友三郎與州長並肩出席新工廠動工典禮，標誌了龜甲萬全球化策略的成功。

一樣的挑戰，不一樣的選擇

另一家日本食品大廠、味素龍頭味之素面臨一樣的挑戰，卻做出了完全不一樣的選擇。味之素成立於1866年清貧的鈴木三郎助雜貨店。在兒子投機生意失敗後，一個工程師指點他們利用海藻製碘銷售，成立鈴木製藥。1908年，以池田菊苗博士的「第五味—鮮味」專利生產新調味料——味精，命名「味之素」，公司之後也改名「味之素」。

二戰後，因生產軍工品的黑歷史，盟軍讓鈴木家族出售股權退出。最後一任家族成員、五代鈴木恭二於1973年退出，開啟專業經理人年代，多角化跨足製藥及食品領域，最終意外踏入半導體業。

味之素的氨基酸生產過程會產生大量副產品。1966年味之素推出「EPO MATE」環氧樹脂固化劑，雖然是小產品，但讓味之素累積了一項與食品無關的能力——無機樹脂與有機材料的精密配合技術。

意外之財的邊緣生存

1990年代中期，年輕工程師中村茂夫帶領團隊，嘗試將其應用於開發薄膜絕緣材料上。開發有機聚合物「味精」中累積的精準控制氨基酸濃度、結晶速率及純度的能力，與生產無機填料「環氧樹脂固化劑」在高分子間的交聯反應相結合，這個結合有機與無機材料的能力，累積成一個熱固型薄膜ABF（Ajinomoto Build-up Film），兼具耐久、低熱膨脹、易加工的特性。這個邊緣生存型專案，漂流了30餘年，直到1999年改變了味之素的命運。

1990年末，中央處理器（CPU）產業從陶瓷封裝轉向有機封裝，傳統液態油墨材料無法滿足需求，市場出現技術空窗。儘管第十代社長江頭邦雄上任後正在清理五大負面資產、奮戰輸送不當利益的醜聞，且網路泡沫破滅、半導體市場低迷，但他仍力排眾議，提供給ABF時間與預算。

中村茂夫得到機會向英特爾（Intel）展示ABF。儘管一家味精食品公司去最大的CPU科技公司推銷產品，聽起來像是跑錯地方的笑話，但從英特爾開始採用ABF起，笑話變成了神話。ABF成為絕緣材料的行業標準，壟斷95％市占率。味之素也從食品公司，躍升全球半導體供應鏈的關鍵節點；三大業務中，ABF利潤貢獻估計超過三分之一。

2019年兩者市值交叉，龜甲萬以1.1兆日圓首次超越味之素的1兆日圓。2022年味之素的ABF被市場認知之後，市值反超龜甲萬。目前龜甲萬市值1.4兆日圓，味之素市值達4.5兆日圓。

解析與學習點

龜甲萬與味之素面對相同問題，兩者卻走出完全不同的道路，為何？

龜甲萬選擇深耕本業，篤信核心競爭力在於釀造工藝、品牌信任與飲食文化，因此專注微生物，持續守護產品、精進發酵工藝，透過產品創新與全球化，讓醬油走向世界。味之素則選擇跨出本業，認為核心不在味精，而在氨基酸的材料科學能力，因此專注分子，不斷探索新的應用場景，最終跨入半導體材料產業。

一個傳承、擴大市場、專注一個產業；一個創新、拆解能力、跨越3個產業。一個是「轉型」，一個是「轉行」。兩者看似不同，但本質上都是：讓核心競爭力持續創造價值。

企業轉型從來都不是本業或跨業的選擇，而是如何重新定義自己的核心競爭力。真正的「核心競爭力」，不只是企業內部最擅長的能力，也不只是外部市場的機會，是兩者交會後形成的最大公約數；它受到企業基因、股東結構、組織文化與時代機遇的共同影響。

今天台灣許多企業面臨的環境，與當年的日本企業高度相似。如何轉型，應該重新思考自身的核心競爭力。