在挺過經濟衰退後，危機並未解除，另一波威脅正悄然接近：基礎建設容量不足！
在經濟全力復甦之際，如果運輸網不足以支撐，勢必會拖慢全球企業的營運。
不過，危機也是轉機，能掌握這波脈動的企業，就是下一波的贏家！
1996年，奧瑞岡州一條電線故障，造成大規模停電，落磯山脈以西所有的州一片漆黑，數千萬人無電可用。過去一年來，金融體系歷經另一種連鎖式的大災難，影響波及全球。我研究過複雜系統的連鎖式大災難運作方式，覺得我們不可能有足夠把握來預測，最大的災難會是什麼情況。要解決這個問題，或許該在一開始就減少系統的複雜度，降低任何可能引發連鎖式大災難事件的機率。對金融體系來說，這表示要限制公司的規模大小。
主管難為，尤其在目前景氣如此吃緊的情況下，更不容易。然而，作者認為，如果主管能正視、滿足部屬對「可預測性、了解情況、掌控力、同情心」的需求，上下關係就不會充滿緊張，部屬甚至能成為你挺過困頓的重要力量！
不景氣延續多時，企業裁員、關廠的事時有所聞。 身為必須執行這項決策的主管，也許為了展現明快與魄力， 會有一些不近人情的做法，結果反而造成許多後遺症。 因此，即使必須叫人走路，也要多為員工、顧客和供應商著想。
剛就任一年的執行長大刀闊斧地裁員、關店，雖然收到整頓組織、重振業績的效果，卻也出現許多副作用： 留任的員工對執行長極度反感，甚至可能引爆跳槽風！公司的耳語不斷、人心惶惶，營運危機正火速蔓延
喬丹．維格．納斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）本來是麥肯錫（McKinsey）管理顧問公司的顧問，2001年，以空降身分進入家族企業樂高集團，2004年被任命為執行長。他先讓這家有76年歷史的丹麥玩具積木製造商，打下穩固的財務基礎，再重新定位，帶領公司邁向成長，並廣納熱心用戶貢獻的構想和建言。過程中，他必須陸續展現不同的領導作風。
一個剛接任的領導人，幾乎沒有任何等待時間，就必須融入新職中。因此，不能因循舊法，而要打造一套不同於以往的做法。作者設計了「STARS」架構，協助領導人精確評估接掌的組織，進而調整領導策略、因應全新的企業環境。
全球金融海嘯席捲而來，卻沒人說得準經濟利空何時出盡。此時，「危機管理」正是大家必須重視的議題。身為危機處理專家，作者認為，只要按部就班、有計畫地管理並化解危機，最後甚至能找到再造高峰的新商機！
