你的組織有公司目的嗎？如果有，它只是一句空話嗎？大多數領導人都知道公司目的十分重要，不能淪為員工大會上空洞的口號，卻不知該如何在不影響獲利的前提下具體落實。百思買前執行長也曾面臨一樣的挑戰，他如何克服？
澤沃龍是一家支持LGBTQ+群體的食品公司，以銷售團隊全是跨性別者的實際行動，廣受社會讚譽。如今業務迅速擴張，人手不足難以為繼，於是公司內有人希望可以廣納順性別者員工，但這麼做是否違背了創業宗旨？
提到「SWOT」分析法，相信大家都不陌生，並在腦海中浮現代表強項、弱點、機會與威脅的2×2矩陣。儘管這個分析法廣為人知，且廣泛使用，但大多數人都不知道，他們根本沒有真正發揮SWOT分析法的能力，做出正確的判斷。作者呼籲大家「逆向思考」，把SWOT分析反過來進行，也就是先考慮外部因素（機會與威脅），再將注意力轉向內部因素（強項與弱點），反而會有更好的效果。
必須有一個明確可衡量、營運範圍清楚，且目標達成時間界定好的經營目標，否則可能徒勞無功。
許多組織都面對一個問題：如何以一種可長久持續的方式，整合零碎分散且時常是湊合進行的數位化工作？作者研究居於業界領導地位的一家歐洲銀行，從中整理出加速數位化的三個方法。這三個方法根於「使用複雜性」，這個概念協助人們了解，使用者在試圖應付新數位工具對他們工作產生的影響時，面對了什麼樣的困難。經理人一旦掌握這種形式的複雜性，就能規畫並聚焦自己的數位化工作，並達成更有成效的轉型。
執行長要做出決策，正面臨前所未有的困難。現在的市場變化太快，根基穩固的企業，容易忽略破壞性技術或商業模式；而新創企業難以實現長遠穩定的獲利。我們不可能做出永遠適用的決策，但如何讓每一個決策，都能離成功更進一步？
當危機來臨，整個市場環境激烈變化，身為領導人，先別急著決定該如何改變策略，這個決策很有可能是錯的。你對這個世界的任何變化愈敏感，就愈有可能被「雜訊」干擾，而不是真正接收到正確的訊號。本文作者十年來舉辦過多次「頂尖定價巡迴賽」，從兩千位參賽者做出的六百億次模擬策略中，尋找回應危機的最佳做法。
「大家都想發展『場景金融』，我們具備很明顯的優勢。」富邦集團董事長蔡明忠自信表示。富邦從最初只有十名員工，如今已是橫跨金融、電信、媒體等事業的龐大集團。在集團邁入六十週年之際，HBR專訪蔡明忠，聽他如何因應世界快速變遷的腳步？又有何長遠布局？
