中小企業面臨大企業的競爭時，在資源與能力相對受限之下，往往居於劣勢，但是，透過模仿與回應，可在資源有限的情境下，快速回應競爭者／市場。如何選擇模仿對象、時機與策略，相當重要，而透過模仿過程亦能引發創新，進而創造出更大的價值。本篇導讀針對這個議題，選出五篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》的文章，應用動態競爭理論與模仿創新的觀點，分析中小企業的競爭策略，幫助中小企業思考，面臨競爭時透過模仿而創新的訣竅。
作者認為，哀傷有第六個階段：意義。而意義以多種形式呈現：記住某個人或某樣物品曾帶給你的喜悅；紀念儀式；感激；把痛失所愛，變成對別人有利的事物。領導人必須要能看出員工的悲傷，並幫助他們從中找到意義。
價值創新是企業競爭優勢的來源及永續發展的基石。然而，企業在快速變遷的環境中，很容易因為市場競爭而陷入產品至上的迷失，試圖以更好或最佳的產品創新贏得競爭，殊不知此做法不僅會侷限發展格局，也易忽視顧客的真正需求，因而錯失商機，甚至深陷危機之中。本導讀精選了五篇《哈佛商業評論》文章，為讀者闡述企業如何透過聚焦顧客需求的價值創新，校準自己的創新策略並從中獲致持續發展的動能；前面兩篇文章著重於價值創新的思維，後面三篇則是關於體現價值創新的作法。
如何為你的新創公司選擇適當的投資人？如果你需要投資人協助你的新創公司起步，你基本上有五個選項。但是要決定哪個選項適合你，有很多因素要考慮。
公司主管經常把策略的「設計」與策略的「執行」混為一談。策略設計牽涉到對職位的詳細說明，以應對所謂的「策略因素」。這些策略因素是關鍵利害關係人使用的決策標準，也就是顧客在決定向企業購買商品時，或是員工在決定為組織工作時，還是供應商在決定向公司供應商品時，使用的標準。你必須了解兩者的差異，否則最後會被代辦事項清單淹沒。
公司通常把目的視為附帶性質，但高成長公司會把目的當成策略中心，用來重新定義競爭環境，並重塑價值主張。決策者若在組織內制定目的，並確實施行，會使組織更團結、利害關係人更積極、影響力更廣泛、成長獲利更高。
