借鑑技術過去的發展，可預測未來的顧客想要什麼。本文因此提出三個步驟：首先，回顧公司技術的演變，找出顯著推進發展的面向。接著，畫出每個面向的效用曲線，確定該技術目前的位置。最後，決定創新工作要聚焦在哪裡。
亞馬遜的全食收購案，推翻了傳統零售業者的三項假設：一、它們增加數位能力的速度，快過亞馬遜展店的速度；二、亞馬遜的競爭空間仍然受限；三、它們能慢慢過渡到數位世界，同時撤守到亞馬遜極難攻擊、獲利最豐厚的商店和產品類別。
毫無管理的創新，導致營運變得過度複雜，增加顧客進行購買決策的難度，以致減少採購。因此，本文提出三個原則：重點放在產品整合，而不是產品多樣；連結創新人員，與處理複雜問題的人員；對直接創新秉持明確的願景。
在深具傳奇色彩的執行長離開之後，留給公司一個大問題。新任執行長知道，公司必須徹底改變，但已故執行長留下的巨大形象，依舊盤旋不去。這位新官該怎麼做，是推行根本的組織重整，還是重現前執行長的強力領導模式？
鮑勃．蘭格在麻省理工學院的實驗室，是全球生產力和獲利能力最高的研究中心之一。這位擁有一千多項專利的化學工程師，他的實驗室衍生了四十家公司，這些公司的市值超過230億美元。這樣卓越的成就，究竟是怎麼辦到的？
本文認為，消費者的習慣，是維持競爭優勢的助力。但習慣和其他環境要素一樣，都有可能改變，甚至改變得非常快。因此，高階主管應該如何在下面兩件事求得平衡：掌握強大的累積優勢力量，同時又要更新他們所用的方法？
成功的創新經常是無心插柳，但在價格包裝架構（price pack architecture，PPA）這種研究出現之後，企業就能依據消費者需求，來設計消費性的包裝產品。
像顧問公司與法律事務所等專業服務公司，如果希望營收成長倍增，又無法增加專業人力，可運用科技，讓某些固定工作流程自動化，如此就能把人力用在需要更多知識或判斷力的工作上，以便用更低的價格，提供更好的服務。
