既然我們都知道可從錯誤中學到教訓，並作為接下來修正行動，進而邁向成功的依據， 那麼，何不放手犯錯？為此，本文提供系統性的方法，告訴你何時該犯錯、該犯下什麼樣的錯，協助你精心規畫能帶來回報的「有用」錯誤。
說故事不但是一種古老的行為，對領導人來說，也是最有效的工具之一。這個訴諸感性的做法，如果運用得宜，可以讓整個組織團結起來，一起追尋共同的願景。因此，領導人必須根據自己面對的情境，來謹慎選擇要講述的故事。
追隨者想要從他們的領導人那裡，取得舒適、穩定，以及解決方案。但那只是照料而不是領導。真正的領導人，會提出困難的問題，並把追隨者帶出舒適區。然後，他們會管理因而產生的痛苦。
我們都知道這個真理：「相關性不代表有因果關係」，但我們看到直線一起傾斜，柱狀線一起上升，或是散點圖中的小點聚集在一起時，那樣的資料簡直就是要我們相信其中必有原因。我們會想要相信的確是有原因的。
一個組織如果要有大規模、永續性的成長，就必須善用和結合不同部門或領域的知識。本文說明一種流程，可協助經理人確認公司擁有哪些知識資產，並描繪和利用公司這些最重要的策略資產，以創造價值。
組織中擁有「深度智慧」的人，是非常可貴的。他們能看到事物全貌，同時洞察特定的問題；他們能做出正確的決定，像是何時進入某個市場、如何解決組織面臨的危機等。但因為這類智慧資產很難衡量，很少組織能善加管理。
退休人員經常不願分享他們從經驗裡學到、且對業務很重要的「深度智慧」，背後有三大原因，分別是財務誘因、自我、以及對公司不滿。因此，公司可要求員工培養接班人、重視員工貢獻、建立指導文化等作法，來改善情形。
在進行商業規劃時，多半必須要對自己正在做的事情有相當多的知識。所以，許多傳統的商業規劃的假設就是，過去的經驗可以提供一些基礎，你可以運用過去的經驗去創造未來的平台。相較之下，以發現為導向的規劃，以及以發現為導向的成長卻說，「等一下，有許多你應該進入的情境，特別對你來說是新的領域、新的市場、新的機會、新的空間，這些地方都沒有過去經驗的平台。」
