創新

領導者每天都面對許多決策，而Google創投團隊（Google Ventures，以下簡稱GV）打造「SPRINT衝刺計畫」，用5天5步驟工作流程，藉由設計、建立原型和邀請顧客實地測試構想，在5天內就能解決各種商業難題。本文以藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）評估是否開設線上商店為案例，看看實際走過衝刺計畫的藍瓶團隊，最後怎麼抉擇？

為了有效整合生成式AI，本文提出一項新的典範：人機對話設計（Designing for Dialogue），也就是讓技術與人類共同分擔各種責任，並動態調整比重，達到效率更高的人機協作關係。本文提出五步驟做法，協助領導者更好地將生成式AI整合進工作流程中。

成長是每間公司的追求，但指定的成長策略經常失敗，難以推動。歸根結柢，一項重要因素就是：在發展成長策略時缺乏內部利害關係人的參與，包括高層主管到第一線員工。如果想扭轉這個情況，需掌握四大要訣。

傳統大型企業在這個高度不確定性、新創公司不斷湧入競爭的環境下，若要實現真正的創新，做決策時必須向新進者背後的創投公司取經，學習它們的創投心態：個人重於群體、歧見重於共識、例外重於教條、敏捷重於官僚。

如果你在工作上有個非正統的構想，想要增加成功機率，可以找一個搭檔合作，共同成長茁壯。本文以2023年諾貝爾生醫獎得主，同時也是開發新冠病毒（Covid-19）mRNA疫苗的推手：卡里科與魏斯曼的故事為例，說明二人搭檔如何有助於發展非正統構想。

曾提出「藍海策略」的兩位作者：金偉燦（W. Chan Kim）、芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）認為，破壞式創造很容易引起既有業者的強烈對抗，因此他們提出「非破壞式創造」（nondisruptive creation），也就是在既有產業與商業模式的邊緣創造新的市場。相較於破壞式創新，它具有這4項優點：它能避免與既有公司直接對抗、它是回應全面顛覆的有效方式、它更容易獲得內部利害關係人的支持、它能避免外部利害關係人的反彈。 

曾經在汽車產業叱吒風雲的電動車市場為何陷入停滯？我們或許能從「技術採用生命週期」的觀念中獲得解答，一個關鍵在於「早期採用者」（較少數）與「早期大眾」（較多數）這兩個消費群體其實存在需求的鴻溝，車商以前者的期待做為銷售架設，自然不符合後者的需求；這也為必須思考新技術行銷的人提供建議。

新時代的工作者愈來愈在乎是否能在工作中實現自我價值，但領導者擔心這會導致組織缺乏紀律、影響績效。工作者與領導者都應重新理解「勇敢做自己」的意涵；領導者也應發揮教練式領導的心態，讓工作者發揮潛能，推進組織進展。