如果結合精湛的產品設計、 功能高強的市場研究技術，以及 豐富的顧客資料，會得到什麼？ 結果通常是「功能有缺陷」的科 技產品，或是因完全不符消費者 期望，而遭退貨的數十億美元商 品。這種浪費在平時就夠糟的 了，在不景氣時可能造成的慘重 損失就更可觀了。
領導思科近14年的約翰．錢伯斯，暢談如何率先看出市場趨勢。他從傾聽顧客心聲，描摹出科技走向，並進一步有效轉型。錢伯斯不只著眼於市場轉型，對執行長的角色也有所轉換，他的協同式管理模式，讓決策變得更有效率。
本個案主要在於說明匯豐汽車如何以BSC之架構，推展共同服務單位與事業單位合作之五大步驟，以獲得組織之綜效。匯豐汽車自2002年導入BSC迄今已逾 5年，逐步深化於組織內部，然鑒於內部組織僵化，匯豐汽車企盼藉由推展組織活化專案，來達成服務單位與事業單位合作之目的。個案內容包括匯豐採行BSC以 及推行過程中，促使事業單位與服務單位加強合作之原因、方式、實施後之影響與衝突。個案旨在透過探討匯豐推動服務部門活化專案所產生之衝突與問題，得以深 入探討如何透過BSC的思想脈絡來設計活化專案，有效達到激勵事業單位與服務單位合作之目的。
書名：《超完美服務員——人與機器共創下一波競爭優勢》 （Best Face Forward: Why Companies Must Improve Their Service Interfaces with Customers） 作者：傑佛瑞．雷波特（Jeffrey F. Rayport） 伯納德．賈沃斯基（Bernard J. Jaworski） 譯者：李振昌 出版社：天下文化 出版時間：2008年4月3日
本文針對全球最成功的數家服務業公司進行廣泛研究後，發現這些公司奠基發展的原則，繫於四項關鍵要素。 如果能有效整合，成功指日可待；但如果不能整合，甚至會造成企業崩解。這是每個服務業經理人必須面對的課題。
十幾年來，在合併11家醫療院所後，桃樹醫療保健集團逐漸壯大。 但問題來了，集團的資訊科技基礎設施，也是東拼西湊的，目前正處於危險狀態。 執行長應該同意改採有風險的新技術，或者採用經過時間考驗的單一大型系統？ 還是有其他解決之道？
員工愈是笑逐顏開，顧客就愈快樂。這是由波林綠州立大學（Bowling Green State University）和賓州州立大學（Penn State university）新近一項共同研究的結論。
從1998到2004年，不到十年的時間，有上百年歷史、備受英國人喜愛的馬莎百貨，獲利能力遽減了85％。到了2006年，不到三年的時間，一位新上任的執行長扭轉了公司的頹勢，半年獲利比前一個會計年度成長32％。他力挽狂瀾的祕訣何在？
