公司治理

如果家族企業一開始，就將家族利益視為比企業利益優先，幾乎可以確認，事業發展一定不如期待。當創業家所開創的事業開始成為家族企業那一刻起，就應該開始建立治理制度，讓家族、事業與所有權這三個環節，分別都有機制可進行管理。

非營利組織董事往往欠缺知識與經驗，而且整體來說，他們的董事會需要較嚴謹 的規畫和程序。這些是史丹福大學（Stanford）研究人員，近期以問卷調查924 位非營利組織董事的部分結論。

作者分析了五十家優秀的家族企業，結果發現以下的共同作為：建立良好的治理措施，把家族與企業分開；小心維護公司特色；根據公司價值觀和當事人能力，評估未來領導人；考慮最高領導人選時，採用嚴謹的遴選程序。

要成功做到公司治理，必須回歸最基本的原則，而不是以迂迴的方式追求「最佳實務」。本文提出董事會的三大原則：董事會應有權利基於長遠利益來管理公司、應確保公司能延攬最好的人才出任董事、應允許股東依程序表達意見。

一項新的調查資料顯示，大多數董事不懂公司的策略。因此，企業應該開始改革董事會。本文建議，從招募能獨立思考的人士，並聘請具相關專業知識的人擔任董事著手，促進優質的策略性談話，並制訂關鍵的非財務指標。

自2010年《哈佛商業評論》評選全球績效最好的企業執行長以來，聯發科技董事長蔡明介不僅連續在2013年、2014年的〈全球執行長100強〉排行榜，成為台灣唯一入選的企業領導人，今年的排名更從第83名提升到第21名。排名提升的主因，在於聯發科技再次打破了IC設計產業「一代拳王」的魔咒，總股東報酬率與股票市值較其他企業，有更突出的表現。這也是全球執行長100強中許多企業領導人的共同特色：他們能在投資市場給予短期績效極大壓力的情況下，堅持長期策略目標，承受壓力、展現勇氣，團隊跨越低谷，創造新的成長曲線。

國際社會近年掀起了對資本主義與社會公平的省思。〈不見繁榮的榮景〉一文作者威廉．拉佐尼克因而提出對於企業公開回購股票設限的主張。本刊全球繁體中文版邀中華公司治理協會理事長呂東英與國立交通大學財務金融研究所教授葉銀華分別發表評論。

耐吉成立董事會層級企業責任委員會後，對企業帶來很大的啟示。根據本文作者研究，這類委員會至少有五大功用：做為知識和專業的來源、提供諮詢和建設性的批評、問責制度的驅策者、創新的激勵者，以及做為整個董事會的資源。