管理大師杜拉克在本文中概述經理人的實際工作。經理人必須著手解決的問題是，如何有系統地提高企業效能，也就是應該要有行動計畫、有分析方法，也了解需要的工具。畢竟經理人的最終產品，是決策和行動，而不是知識與見解。
即使經過一番改革，企業會計制度依然模糊不清，甚至有許多可操弄的空間，以致仍無法依據財務報表的內容，針對投資與併購，做出明智的決定。因此，本文提出並分析五個會計方面的問題，具體說明如何正確評估一家公司。
優越的市場價值，是由領導力、人才、速度這類資產創造的。這就是公司的能力，那些大家口中的卓越企業，正是因此受到推崇。進行能力稽核，不僅可顯示公司在這些方面的表現，也得以找出增進這些無形強項的方法。
本個案描述安侯建業會計師事務所(KPMG Taiwan)於2005年開始進行管理變革之目標、重點與具體作法。近年來，台灣會計師事務所因產業外移，部分業務萎縮，加上連續發生重大財務舞弊案，企業為了配合區域化及全球化的趨勢、資訊科技的發展及激烈的競爭，對於專業服務的需求變得更為多樣化。台灣的會計師事務所該如何因應此管理變革之需求，以滿足客戶要求，提供多元化整體的專業服務，成為目前重要的議題。此個案可幫助學生瞭解在全球化環境下，台灣會計師事務所因應之道與管理流程變革方向，亦可做同業best practice之參考。進一步瞭解專業服務公司(professional service firm)，如何分析情勢、確認變革方向與訂定實施方案，並討論組織治理相關議題。
對企業主來說，首次公開發行股票（IPO）是一種成本昂貴的退場方式。在美國，IPO承銷商，通常收取收益的5％至7％。
在年銷售額超過十億美元的暢銷藥品即將被學名藥取代時，諾華藥廠必須尋找新的成長之道。執行長為克服這個令製藥業頭痛的「專利懸崖」問題，找出三種方法：加速開發新藥、快速擴大市場、轉為以成長為導向的做法。
三十年來，西方企業在友善的政治和法規環境中營運，尤其是各區域和國家競相爭取投資機會，因而產生對公司有利的稅務政策。
一家供應廠商正在慎重考量，是否要跟一家長期合作的老客戶終止關係。從成本上來看，這家客戶完全無利可圖，甚至還侵蝕了公司應有的獲利；但在冰冷的數字之外，還有無法量化的無形資產與合作情誼，這些又該如何考量？
