組織重整

就算是經營得再成功的公司，也必須不時進行組織調整，才能保住領先地位。組織必須這樣「定期變動」的道理很簡單，畢竟，當日常運作變成例行公事，就容易僵化，也更難因應外部的變化。換句話說，這是組織向上提升的動力。

別管組織圖了！大多數執行長都喜歡重整組織，認為這樣就能讓公司的戰力升級，結果卻效果不彰。其實，創造高績效的祕訣，根本不在結構上的調整，而必須聚焦在決策上。也就是說，應打造出能做出最快、最好決策的組織！

健康照護領域問題叢生的主要關鍵，就是「組織缺乏設計」，以致改善醫護品質、降低成本的目標，一直無法達成。但也有些醫護組織，並沒有坐等別人告訴他們怎麼做，就已開始進行改善整個體系的工作了。他們的做法是......

企業要持續成長，要長久經營，轉型顯然是必要的。然而，轉型說來容易，推動起來卻很不簡單，執行者需要勇於行事的膽識，也需要當機立斷的執行力。然而，許多公司存在著本文提出的六大錯誤，已成為妨礙轉型的絆腳石。

剛就任一年的執行長大刀闊斧地裁員、關店，雖然收到整頓組織、重振業績的效果，卻也出現許多副作用： 留任的員工對執行長極度反感，甚至可能引爆跳槽風！公司的耳語不斷、人心惶惶，營運危機正火速蔓延

一個剛接任的領導人，幾乎沒有任何等待時間，就必須融入新職中。因此，不能因循舊法，而要打造一套不同於以往的做法。作者設計了「STARS」架構，協助領導人精確評估接掌的組織，進而調整領導策略、因應全新的企業環境。

本個案類型係屬「公開資訊個案」類型。根據馬秀如，吳安妮與劉子珈(2006)在會計研究月刊253期第126-134頁，有關「教學個案之撰寫」一文中提及：「個案類型(範疇)可以分為：公司(法人)個案、自然人個案、一般經驗個案、公開資訊個案等四類)」；其中，「公開資訊個案」係衍生自公開資訊，發表之前並不需公司授權核准，但須充分揭露其資料來源。

日勝化工成立於1989年，資本額6百萬元，經過創業合夥人和全體員工的共同打拼，到2005年，已經成長為資本額接近8億台幣，擁有八家大陸子公司，台灣母公司營業額超過16億，大陸市場總營業額高達60~70億左右的上市公司。日勝公司從創業之初就以PU樹脂做為產業的發展方向，PU樹脂的營業比重一直維持在50%以上，若把中間材料的聚酯多元醇樹脂和其應用產品TPU納入，則廣義的樹脂產品直到2005年仍佔台灣總公司營收七成以上，而大陸子公司的產品營收更是絕大多數來自於PU數酯。